DRH : Vers plus de granularité…

Un DRH peut-il être le même dans une entreprise de transport, principalement masculine, de trois cents personnes, que dans une société de services constituée par des milliers de femmes ou encore dans une start-up de biotechnologies composée d’une centaine d’hommes et de femmes ? Fait-il le même métier en France, aux Etats-Unis ou en Chine ?

Est-il possible de définir ce qu’est un DRH ? Qu’attend-t-on de lui dans une organisation ? Quelle est l’ « essence de son job » ? Existe-t-il un profil universel de DRH ? En quoi les DRH de demain seront-ils différents de ceux d’aujourd’hui ?

DRH, une fonction récente, résultant de la démocratisation du monde du travail

Il est intéressant de refaire un historique rapide montrant l’évolution de l’intitulé de ce métier et de ses missions :

Le Chef du personnel (fin XIX^ème, début XX^ème siècle) recrutait de la main d’œuvre, s’assurait de l’exécution de son contrat de travail dans le respect de la discipline en contrepartie de sa rémunération. « Bartleby le scribe »[1] illustre parfaitement la fin de cet ordre hiérarchique et Charlot, en ouvrier déviant, met aussi à mal ce modèle dans « Les temps modernes »[2].

Le directeur des relations humaines, au milieu du XX^ème siècle, apparait, en réaction au taylorisme, et humanise les relations de travail en ajoutant à sa fonction le dialogue notamment avec les syndicats, en organisant la formation professionnelle… L’expérience d’Elton Mayo de la Western Electric de Hawthorn[3] a montré que considérer et donner de l’importance aux relations humaines a un impact direct sur la productivité.

A la fin du XX^ème siècle, le directeur des ressources humaines a élargi son champ d’action en assistant et en conseillant les managers dans la gestion de leurs ressources humaines en prenant en compte les attentes des salariés et en étant garant de la justice sociale dans l’organisation conformément aux évolutions sociétales de plus en plus rapides : développement des compétences, des talents, évaluations des performances… L’émergence de la démocratie dans les organisations a généré de la complexité et le directeur des ressources humaines a dû participer à la développer.

Au début du XXI^ème siècle, le D.R.H. est devenu plus proche de la direction générale, il est impliqué dans la performance internationale de son entreprise, il rend des comptes sur le « capital humain » aux actionnaires, il se présente alors comme un « Strategic » et un « Business Partner ».[4]

L’intitulé de ce poste, les missions et les responsabilités qui lui sont rattachées ne cessent de changer au fil du temps pour le rendre partie prenante aux évolutions du monde économique et financier des organisations et aux choix stratégiques du management comme aux attentes des salariés :

• Compte tenu d’un environnement économique globalisé[5] qui contribue à instituer un contexte de concurrence mondiale très élevée, les modalités de contrôle et de gestion des entreprises comme les stratégies à mettre en œuvre sont transformées. L’avènement du modèle d’entreprise de « shareholder» renforce dans une large mesure le pouvoir des actionnaires. Pour satisfaire à ces exigences, sont mises en œuvre des stratégies telles que des fusions-acquisitions ou des restructurations d’activité. Elles s’accompagnent bien souvent de réductions massives d’effectifs salariés par l’externalisation d’activités, de délocalisation de main d’œuvre, d’une désindustrialisation de la France. Ces nouvelles orientations financières qui impriment leur marque sur les entreprises se répercutent sur le monde du travail, que ce soit sur le processus de production ou sur l’organisation du travail.
• L’équipe dirigeante, dans ce contexte, doit faire des choix (performance, innovation, agilité, « make or buy ») qui auront un impact direct sur la gestion des ressources humaines de son organisation.
• Les salariés eux aussi évoluent, s’adaptent, leurs attentes changent, notamment celles des nouvelles générations. La société dans laquelle ils travaillent peut devenir un lieu de formation, ils acquièrent de nouveaux savoirs, de nouvelles compétences, ils peuvent changer de métier… Leur rapport au travail est différent.

Le DRH, un généraliste des ressources humaines

Le DRH est compétent en législation sociale et fait respecter le cadre via le respect du contrat de travail et du Droit du travail.

Il ne perd pas de vue la finalité de l’entreprise avec ses contraintes économiques.

En contrepartie du travail rendu, les salariés sont rémunérés : le DRH doit être garant d’une équité, d’une justice des salaires qui sera déterminée et corrélée au système d’appréciation du personnel qu’il aura mis en place. Il sera garant d’une homogénéité entre les services, entre les hommes et les femmes, entre les catégories socio-professionnelles…

Il a des qualités de négociateur car c’est souvent lui qui est l’interlocuteur privilégié des partenaires sociaux (CE, DP, CHSCT, syndicats), c’est lui qui s’adresse à la direction, aux investisseurs pour parler des salariés de son organisation.

Le DRH participe à la construction d’un projet à la fois entrepreneurial et social car il concilie les intérêts et la vision de l’entrepreneur tout en élaborant une politique sociale. Pour cela il doit avoir un intérêt sincère pour les hommes et les femmes.

Cette dimension généraliste se voit à travers les slogans abordés dans la littérature et les formations RH destinées aux DRH : « Développer les talents ! » « Recruter les meilleurs ! » « Améliorer le climat social ! » « Faire partager la culture d’entreprise ! » « Afficher les valeurs ! » « Faire un plan social sans conflits ! » « Eviter les risques psycho-sociaux !»…

Il est intéressant de faire une analogie de l’évolution de ce métier avec celle du médecin.

Pendant longtemps, les médecins étaient généralistes. Avec l’évolution de la connaissance scientifique et médicale, de la biologie du vivant, de la génétique, la médecine s’est de plus en plus spécialisée. On peut imaginer demain une médecine personnalisée, prédictive et préventive, sur-mesure, orientée en fonction du patrimoine génétique de chacun.

En 2014, les DRH ne gagneraient-ils pas à s’organiser, à se structurer tout comme les médecins l’ont fait il y a un siècle en créant l’Ordre des Médecins ?

Les DRH aujourd’hui réfléchissent à la création d’une sorte d’ordre des DRH : en Angleterre et en Amérique du Nord, un processus de certification est en cours pour la profession RH avec la mise en place d’un référent, le CIPD, « Chartered Institute of Personnel and Development », organisme britannique, dont les membres doivent signer une charte de bonne conduite, et qui est l’interlocuteur légitime du gouvernement pour tout changement législatif touchant au droit du travail.

Le DRH, un acteur ancré dans un milieu professionnel spécifique

Les formations ou les congrès RH s’adressent à tous les professionnels de la fonction RH, quels que soient leur organisation et leur secteur d’activité. Ils tentent d’apporter des réponses aux problématiques déjà citées.

Mais ne serions-nous pas plus motivés de participer à des congrès RH qui aborderaient les problématiques spécifiques à nos métiers, à nos marchés ? Les DRH du monde de l’internet pourraient échanger entre eux, apprendre à se connaitre, s’entraider… ceux du monde de la pharmacie trouveraient des sujets de réflexion communs, comme par exemple, comment équilibrer une organisation hiérarchique avec une organisation en projets ou comment reconnaître et valoriser les esprits créatifs ou encore la question de l’évolution du métier de biologiste, etc… même s’ils appartiennent à des grands groupes et des PME si différents par ailleurs. Le DRH doit toujours placer son action dans l’environnement de la société et de ses collaborateurs qui eux peuvent facilement passer d’une PME à un grand groupe ou vice versa.

Parmi les nouveaux DRH, de plus en plus ont une double formation à savoir une formation initiale dans le domaine de leur secteur d’activité d’exercice (ingénieurs chimistes, informaticiens, experts comptables, pharmaciens, médecins, juristes…) complétée par un troisième cycle de Management des Ressources Humaines. Un parallèle peut être fait avec les consultants RH, les cabinets de recrutement ou les agences de travail temporaire, interlocuteurs privilégiés des DRH, et qui eux aussi se spécialisent de plus en plus dans un secteur d’activité donné.

Il est essentiel que le DRH travaille dans une organisation qui lui correspond. Par son éducation, sa culture, ses centres d’intérêt, son parcours, il choisira une organisation plutôt qu’une autre.

Il convient qu’il se pose les questions qu’il adresse nécessairement aux candidats qu’il sélectionne : « Pourquoi postulez-vous chez nous ? » « Qu’est-ce qui vous attire dans notre organisation ? » « Quelles sont vos valeurs ? » …Il devra donc lui aussi s’interroger pour savoir s’il se juge être le bon DRH de cette entreprise si particulière dans laquelle il travaille.

En fonction de la place faite à l’humain, de la vision qu’il a du travail, de la population qui constitue son organisation, des métiers qui la composent, le DRH, ancré dans une culture, aura une façon différente d’exercer son métier : il ne sera pas DRH des Poulets fermiers du Gers s’il est végétarien ou DRH chez « Charlie Hebdo » s’il est un fervent catholique ! Ou plus sérieusement DRH chez H&M s’il dénonce l’emprise de la société de consommation sur les jeunes…

En effet, le DRH sera sincère s’il apprécie l’environnement dans lequel il travaille, s’il partage l’essentiel du système de valeurs de l’entreprise, s’il est attiré et en phase avec le milieu culturel représentatif de sa société pour comprendre la communauté et la société qu’il développe. Avoir la connaissance de son environnement de travail lui permettra de comprendre les préoccupations de ses salariés, leurs attentes, leurs modes de fonctionnement mais aussi d’alimenter le projet de la direction.

Son rôle diverge aussi en fonction du stade de développement de son entreprise : phase de création (amorçage, constitution de l’équipe), croissance (mise en place d’outils de développement inhérents à la formation professionnelle, à la gestion de carrières, mise en place des instances représentatives du personnel…), société cotée (stratégie RH, dialogue social avec les investisseurs…) société en décroissance (plans sociaux, licenciements).

La nature de son rôle sera aussi déterminée par la taille de son entreprise : s’il s’agit d’une PME d’une centaine de personnes dans laquelle il occupe un poste polyvalent en ressources humaines et interagit en direct avec les salariés et le PDG, son rôle est totalement différent de celui du DRH d’un grand groupe qui dirige une équipe RH de plusieurs dizaines voire centaines de cadres et techniciens, où chacun est spécialisé dans un domaine RH et dans laquelle il n’entre en contact avec les salariés que via leurs représentants au CCE (Comité Central d’Entreprise).

Qui aurait imaginé il y a un siècle que les DRH, autrefois garant de l’Organisation Scientifique du Travail, soient aujourd’hui des personnes chargées de proposer une organisation du travail plus démocratique. Aujourd’hui les entreprises les plus valorisées, les plus puissantes ont bien compris qu’elles sont hautement dépendantes du « capital humain ». Pour cela, le DRH doit connaitre l’écosystème dans lequel son entreprise évolue et les attentes des personnes clés qu’il souhaite attirer et fidéliser. Le DRH a fait des propositions sociales innovantes (conciergerie d’entreprise pour simplifier la vie des salariés, don de jours assimilés à du temps de travail pour mener un travail de recherche et de réflexion chez Google, gestion libre de ses jours de congés chez Netflix…).

Développer une organisation de travail attractive et évolutive devient le véritable enjeu car c’est la clé d’une meilleure compétitivité. Le DRH a atteint un niveau de granularité assez fin pour y parvenir en s’intéressant à chaque individu homme et femme qui fait vivre son organisation et en se concentrant sur les spécificités de son organisation qui évolue dans un environnement si particulier.

Dans ce contexte, le métier de DRH devra continuer à s’inventer : qu’est-ce que le DRH de demain proposera à ses collaborateurs et à son organisation ?

A nous d’innover…

Géraldine Favre Soula

[1] Herman Melville Bartelby le scribe Gallimard, 1996

[2] Charlie Chaplin « Les temps modernes », film de 1936

[3] Philippe Bernoux  Psychosociologie des organisations  Editions du Seuil, Points, 1985

[4] Article « DRH Business Partner : mythe ou réalité » in Revue Personnel de l’ANDRH Juillet 2011 n°521

[5] Ouvrage collectif D. Bachet, G. Flocco, B. Kervella et M. Sweeney Sortir de l’entreprise capitaliste, Editions du Croquant, 2007

Géraldine est Directrice du Développement des Ressources Humaines chez ADOCIA, société de Biotechnologies lyonnaise cotée sur NYSE Euronext Paris. Elle a 20 ans d’expérience, après un DESS (Master 2) en Gestion des Ressources Humaines, principalement dans les secteurs de la Pharmacie et des Biotechnologies.

Le digital, nouveau paradigme pour le management ?

Mon exposé est une somme de questions et réflexions sur une problématique à laquelle je m’intéresse depuis plusieurs mois, ayant été particulièrement concerné par ce sujet lorsque j’étais DRH d’un grand groupe français du numérique, Pagesjaunes, rebaptisé Solocal Group, entre 2011 et 2014.

L’entreprise fonde sa croissance sur le digital comme levier de création de valeur pour ses clients, et comme moyen d’évangéliser au numérique les TPE-PME, les artisans et les commerçants français. Diffuser et développer une activité tournée vers la vente de sites internet et de produits publicitaires sur le Web, au fondement du modèle économique de Solocal, implique en interne un bouleversement profond de la manière dont l’entreprise est gérée et développe ses ressources humaines.

La compétitivité du groupe repose sur la capacité des collaborateurs et managers à développer de nouvelles compétences tournées vers le digital, une culture d’entreprise soutenant cette évolution, des systèmes d’information et de communication au premier plan, et enfin de nouvelles manières de travailler et collaborer. Durant trois ans, ma mission centrale de DRH a été de contribuer à cette transformation interne et externe du groupe qui, face au déclin des annuaires papier, a dû aller chercher sa pérennité vers la croissance dans le digital.

Mon exposé se concentrera sur deux problématiques. D’une part, il s’agira de se demander dans quelle mesure la montée en puissance rapide du digital et du numérique pose un défi gigantesque à notre société du point de vue de l’emploi, du modèle social et des relations humaines. D’autre part, nous réfléchirons sur l’impact du digital sur les pratiques de management et dans quelle mesure il devrait se réinventer.

La révolution numérique ?

Je voudrais, à partir de lectures de plusieurs ouvrages récemment publiés sur l’ère numérique et ses conséquences, brosser un portrait du nouveau paradigme que le digital nous pose à tous. Quels défis pose cette révolution numérique ? Quelle place pour le travail ?

Nul n’échappe et n’échappera à la transformation numérique en cours dans les sociétés développées, notre monde est déjà entré dans une nouvelle révolution sociétale et sociale dont on ne vit et mesure aujourd’hui qu’une infime partie de ses conséquences. En effet, le numérique touche à la fois les individus et le collectif, il est devenu indissociable de presque toutes les activités humaines. Le digital est une question clé, sociale, sociologique, économique, philosophique même. Il touche des questions éthiques (par exemple l’accès aux données personnelles), écologiques (par exemple la consommation électrique des Data Centers de plus en plus gigantesques), juridiques (gestion de la propriété intellectuelle), politiques (la surveillance du Web, la diffusion des Wikileaks, le rôle des réseaux sociaux dans les campagnes électorales ou dans la création de manifestations), et enfin sociales (à quoi ressemblera demain la ville «intelligente» et comment y vivrons-nous ?, par exemple).

Dans «Le Monde»du 1^er juillet 2014, Valérie Segond écrit dans son article «Vers des métiers plus productifs» : «Modes de fonctionnement, chaîne de valeur, management des entreprises, toutes les activités doivent se réinventer. Y sommes nous préparés ? Sous l’effet puissant de la digitalisation, il est probable que s’il restera des fonctions créatives, de stratégies, de gestion des aléas, de lien avec les clients, de résolution des problèmes, en un mot de l’humain, ceux qui resteront devront monter en gamme».

Pour pousser quelque peu notre prospective, la journaliste prend quelques exemples des gains de productivité que chaque filière pourrait réaliser grâce au digital dans les années à venir :

• Publicité : les emplois d’acheteurs et vendeurs d’espaces publicitaires traditionnels sont, selon elle, menacés par le système de reciblage publicitaire en temps réel auprès des internautes en suivant leur parcours de consommateurs
• Grande distribution : les emplois de caissières, caristes et magasiniers disparaitront à court terme face à la montée du e-commerce et du drive, les entrepôts seront totalement automatisés, les commandes seront passées par échange de données informatisées avec les fournisseurs, les caisses seront remplacées par des caisses self service avec un scanning hyper rapide des biens achetés
• Banques : plus besoin d’employés en back office et en contrôle des opérations bancaires, de guichetiers qui enregistrent les opérations, de traders en titres financiers… les systèmes de traitement automatiseront toutes les opérations de contrôle, les opérations bancaires simples seront réalisées en ligne par le client ; les robots de trading passeront tous les ordres sur les marchés ;
• Santé : « adieu les médecins généralistes ? » demande V. Segond. En tout cas nombre de soins mineurs pourront être effectués à distance. Grâce aux techniques de monitoring, par bracelets connectés à des systèmes experts, ils permettront d’anticiper les pathologies en leur proposant un traitement conçu par un superordinateur comme le Watson d’IBM, programme informatique d’intelligence artificielle
• Transport : à horizon de 10 à 15 ans, les emplois de chauffeur de poids lourds et de transports urbains disparaitront également. Après les trains sans chauffeur, dans le sillage de la « Google Car », les véhicules sans chauffeur circuleront avec algorithmes, capteurs et GPS.
• Sécurité : fini les agents de sécurité ! Avec la télésurveillance, des robots mobiles accédant à des zones difficiles seront connectés à des plates formes d’équipes d’intervention
• BTP : les ouvriers maçons et les géomètres-topographes seront très vite des métiers disparus. Des robots réaliseront toutes les tâches pénibles et les drones repéreront et mesureront les espaces
• Propreté : adieu les éboueurs, les camions poubelles équipés d’un bras motorisé, de GPS et de capteurs ramasseront les poubelles des villes
• Enseignement supérieur : moins besoin de professeurs ? les MOOC diffuseront les cours magistraux tandis que l’étude de cas sera confiée à des maîtres de conférences.

Ces quelques exemples, qui auraient relevé de la science-fiction il y a quelques années, montrent à quel point la révolution du digital porte bien son nom. Par l’extraordinaire croissance des objets connectés, par la diffusion partout de l’hyper connexion, on peut anticiper, et cela a déjà largement commencé, une mutation des modèles industriels et économiques. Jacques Attali, dans Une Brève Histoire de l’avenir (Fayard, 2006) parlait déjà à l’époque de ces transformations systémiques : «on en viendra à dissoudre les sièges sociaux, les usines, les ateliers pour que les gens puissent consommer depuis chez eux tout en travaillant, en jouant, en s’informant, en apprenant, en se surveillant».

Selon Andrew McAfee, directeur du Center for Digital Business à la Sloan School of management du MIT, auteur de The Second machine Age (W. W. Norton & Company, 2014), si les innovations technologiques généreront des gains de productivité massifs par l’automatisation de plus en plus d’emplois, elles créeront aussi un « chômage technologique » de masse. Un grand nombre d’emplois moyennement qualifiés auraient été détruits non seulement à la suite de délocalisations d’usines mais aussi par l’augmentation de la productivité due à l’utilisation d’outils numériques depuis une quinzaine d’années. En ce qui concerne l’économie américaine, alors qu’avant les années 2000 la courbe de productivité suivait celle de l’emploi, cette dernière a finalement diminué tandis que la productivité continue de grimper. Nous vivrons sans doute mieux grâce à la technologie, nous consommerons encore plus de nouveaux biens, de services, de soins, d’informations, de culture mais nous devrons aussi gérer des millions de personnes sans emploi. Selon cet auteur, le monde que nous sommes en train de créer est un mode d’abondance et non de rareté. Le challenge sociétal sera de savoir comment partager cette richesse dans un monde qui requerra beaucoup moins de travail.

C’est une question fondamentale pour les sociétés : qui pourra s’intégrer dans cette société nouvelle, qui restera en marge ? Peut-on craindre plus qu’une fracture numérique une véritable guerre civile entre In et Out, entre chômeurs de masse et élite numérique. Ne faut-il pas alors revoir totalement notre manière de traiter le chômage de masse dont on espère un jour sortir alors qu’il serait intrinsèque à la civilisation du digital ?

Gilles Babinet : « La révolution des robots, point d’inflexion majeur pour l’humanité »

Gilles Babinet, dans L’ère numérique, un nouvel âge de l’humanité (Le Passeur, 2014), voit dans la révolution des robots une possible déstabilisation de tout notre modèle de production et de société hérité du 19^e siècle. «Lorsque les robots seront capables de nettoyer une chambre d’hôtel, leurs champs d’activité seront presque sans limite et peu de tâches, aussi complexes soient-elles, leur résisteront. On pourra trouver des robots pour tous types d’usages : aides soignants ou chirurgiens dans les hôpitaux, réparateurs de voitures, agents de sécurité, conducteurs de bus, de train et de taxis, cuisiniers, coiffeurs etc.». Pour Gilles Babinet, la révolution des robots va s’emparer de l’univers des services et signifiera un point d’inflexion majeur pour l’humanité. A terme, une participation de masse des êtres humains à la production de richesse sera sérieusement remise en cause. Et selon cet auteur, nous ne sommes probablement qu’à 15 ou 20 ans de ce moment.

Les emplois les plus touchés seraient finalement ceux qui comportent le plus de tâches répétitives : le travail des ouvriers spécialisés mais aussi des métiers comme agent de banque, comptable, laborantin, assistant juridique, voire même chauffeur de taxi avec les fameuses Google Car, voitures sans conducteur. À l’inverse, les créations d’emploi demandant de fortes qualifications concernent des métiers souvent très nouveaux comme scientifique de données, ergonome web ou urbaniste de système informatique, ergo designer, data scientist etc.

En synthèse, l’impact économique et sur l’emploi du développement du digital est encore incertain dans la mesure où l’évolution du digital et la nature réelle des transformations qu’il génère demeurent incertaines. D’un côté, on peut penser, dans le processus de « destruction créatrice » décrit par Schumpeter, que le digital va détruire nombre de secteurs traditionnellement grands pourvoyeurs d’emplois peu qualifiés, mais aussi des emplois à forte valeur ajoutée, tout en créant de nouveaux emplois dont le nombre et la nature sont encore flous en raison de l’incertitude de la profondeur de la révolution numérique. D’un autre côté, cette « destruction créatrice » semble se dérouler sur un espace temps tellement rapide qu’elle interroge sur sa capacité à compenser la disparition en cours de milliers d’emplois ou de la non-création de milliers d’autres emplois en raison des gains gigantesques de productivité que procure le digital.

Faut-il penser la société du non-emploi ? Imaginer de nouveaux modèles de société sans ou avec peu de travail ? L’obsolescence des compétences menace quasiment tous les emplois, mêmes les plus qualifiés, et c’est un défi lancé à nos systèmes d’éducation et de formation continue.

Repenser la manière de manager et diriger ?

Réfléchissons à présent sur la manière dont ce nouvel environnement économique, sociétal et social pénètre le fonctionnement des entreprises, bouleverse le lien social dans l’entreprise, et demandons nous dans quelle mesure il nécessite de repenser la manière de manager et de diriger.

Pour illustrer un autre aspect de la révolution digitale en cours, évoquons brièvement ses conséquences sur les comportements, notamment la diffusion des réseaux sociaux de plus en plus protéiformes.

Avec internet, on est « à un clic » des uns et des autres. Des communautés d’intérêts communs ou de personnes désireuses d’échanger de l’information sont à l’origine du social networking qui séduit toute les cultures et toutes les classes d’âge. Un sentiment d’hypercommunication, d’hyperéchanges brasse ces millions d’adeptes de l’échange virtuel et instantané. Selon Sherry Turkle, ethnographe et psychologue, auteur du livre  Alone Together, why we expect more from technology and less from Each other (Basic Books, 2011), le social networking et internet ont modifié totalement notre rapport aux autres, à notre intimité et à la solitude. L’auteur prend l’exemple d’élèves du secondaire qui n’osent plus parler au téléphone car la parole y est trop directe et crée une forme d’émotion étrangère à celle ressentie par un échange virtuel.

Ce monde d’internet est un monde d’adrénaline et de dopamine permanentes. Pour beaucoup, la fréquence des SMS échangés ou le nombre d’amis sur Facebook est un indicateur de son niveau de séduction, en hausse ou en baisse. Certains développeraient même un besoin pathologique d’échapper au présent pour vivre une autre vie dans un espace-temps différent, aux dépens de la relation à l’autre, amis, famille, collègues etc.

De même, le digital interroge la question du pouvoir dans ce monde virtuel. En effet, il apparaît que le pouvoir pyramidal traditionnel, top-down, se trouve défié par un pouvoir en réseau, transversal, du bas vers le haut, le fameux bottom-up, que rend possible le digital. Cela remet en cause la manière de gouverner et d’administrer les sociétés, les institutions publiques, les entreprises, les associations, les syndicats mais aussi les équipes et les collaborateurs. Selon Joël de Rosnay, dans Surfer la vie, comment survivre dans la société fluide (LLL, 2012», «la pyramide traditionnelle de l’autorité, de la discipline et de la domination se transforme en une organisation plus horizontale, plus fluide, ressemblant à celle d’un organisme vivant. Dans ce type d’organisation, la puissance, l’élitisme, les rapports de force sont remplacés par le rayonnement, la participation, la motivation intérieure, les relations d’association, la complémentarité, les rapports de flux ». Face au hard power classique, des gouvernements ou du management des entreprises, émerge un soft power, issu des réseaux sociaux, une espèce de toile d’interrelations. Dans les entreprises apparaissent des Facebook internes, des forums participatifs, des  chats créatifs, outils longtemps ignorés par les dirigeants mais qui aujourd’hui ne sont plus l’apanage de la «NetGen». Toutes les catégories d’employés sont concernées, y compris les plus âgés. Le monde numérique nécessiterait donc de nouvelles formes de management alliant hard et soft power, et il appelle une refonte profonde de notre manière de manager si l’on veut survivre et réussir dans cette nouvelle ère relationnelle.

Selon Joseph Nye, professeur à Harvard et auteur de The powers to lead (Oxford University Press, 2008), «dans un monde de réseaux, DIRIGER est un peu comme se trouver au centre d’un cercle pour attirer les autres plutôt que d’être un Roi de la montagne et de donner des ordres à ses subordonnés. L’idée traditionnelle d’un chef tout puissant et décisionnaire ne s’accorde pas avec le monde d’internet. Au contraire, une direction efficace repose sur plusieurs responsables capables de prendre des décisions». Il s’agit d’une transition progressive des «rapports de force» vers des «rapports de flux», explique Joël de Rosnay. Ce dernier parle même de «management par catalyse» : le pouvoir partagé dans les réseaux nécessite une interactivité en temps réel, la possibilité d’évaluer le résultat de ses actions, l’entretien d’une forme d’intelligence collective.

Dans cet environnement, le pouvoir partagé repose sur des soft skills que l’on apprend peu en école de management : la capacité à communiquer, le charisme, la vision à long terme, la manifestation de l’empathie, l’attention aux autres. Toujours selon Joël de Rosnay, «le rôle du leader est enrichi car il n’est plus porteur de crainte, de contrôle ou de punition, mais de coopérations et de participation à la prise de décision, de co-régulations». Dans le monde digitalisé, on peut anticiper une véritable «rupture physique» entre manager et collaborateur : la présence sur un même site, le partage des rencontres et les discussions en face à face, seront peut-être demain plutôt l’exception que la règle, une sorte d’intermède dans un monde éclaté, virtuel et instantané. Le développement du télé-travail est un exemple mais c’est aussi la formation en réunions virtuelles, le «digital learning», ou encore le «no desk policy» appliqué par de plus en plus d’entreprises pour optimiser le coût de leurs mètres carrés : nul besoin d’un bureau fixé occupé à 30%, une application mobile vous indiquera chaque jour en fonction des données gigantesques traitées, le bureau qui vous revient et le temps réservé…

De même, la digitalisation s’accompagne d’une nouvelle flexibilité où le centre peut aisément se déplacer là où l’espérance de rentabilité et de croissance est la plus forte. En quelques heures, un centre de décision peut migrer de Paris à Amsterdam. C’est la capacité à s’adapter, à se mouvoir très rapidement et à fonctionner en réseau qui assure la survie des entreprises aujourd’hui et encore plus demain. Longtemps ancrée culturellement, l’entreprise peut désormais créer grâce au digital sa propre culture, indépendante de toute racine nationale, par delà les frontières qui ne sont plus que des lignes sur une carte… Dans ce monde du web 2.0, nous pouvons ne jamais mettre les pieds dans l’entreprise qui nous a embauchés, ni même rencontrer son manager ; manager une équipe sans jamais la croiser sera-t-il demain une banalité ?

Ce sont donc mille nouvelles situations qui s’offrent à l’organisation, aux équipes, collaborateurs, managers, dirigeants, clients. Dans son livre La net Génération dans l’entreprise ( De Boeck, 2011), Serge Panczuk, parle d’ «entreprise poreuse» : elle ne peut plus bâtir de mur infranchissable, elle ne peut plus rendre ses salariés captifs, elle est davantage soumise aux aléas externes étant enserrée dans un monde hyper-connecté, elle peut disparaitre en quelques mois écrasée par une nième innovation technologique imprévue ; l’hypercommunication est entrée dans l’entreprise, ce qui la rend plus fragile et la confronte aux rumeurs répandues sur les réseaux sociaux et qu’elle ne peut empêcher ; l’entreprise se sent également menacée par les écoutes des réseaux d’informations ou la révélation de ses secrets industriels. Le salarié actuel est déjà submergé d’informations entrantes et sortantes, à chaque instant : quand j’écris un mail qui nécessite concentration, soudain une autre information parvenue simultanément par un email ou un sms vient perturber le processus cognitif en cours. Cette situation a lieu cent fois par jour sans même nous en rendre compte, ce qui bouleverse la manière de travailler et de produire.

Serge Panczuk évoque également l’accélération et l’étendue de l’innovation technologique qui atteignent en profondeur les organisations qui doivent à la fois savoir changer très vite et savoir anticiper le changement futur. Il n’est qu’à regarder la vitesse avec laquelle dans le monde du digital, un minuscule acteur économique peut devenir en quelques années une multinationale et un contributeur clé d’une économie et de l’emploi d’une région ou d’un pays. Par exemple, l’entreprise Facebook qui n’était, au départ, qu’un trombinoscope amélioré pour jeunes étudiants d’Harvard. Sans parler de la fulgurante épopée de Google, Amazon, Tripadvisor ou e- Bay qui chacun ont transformé en quelques années le marché de la communication, de la publicité, de la vente en ligne, du tourisme…

Comment diriger ?

Dans cet environnement mutant qu’on a décrit, quels sont les leviers possibles pour DIRIGER ?

Le dirigeant fait face à des évolutions technologiques critiques qui remettent en cause le modèle traditionnel du management. Le chef n’est plus forcément unique, l’autorité et le travail peuvent facilement se partager grâce au multitasking rendu possible par les connections en temps réel ; le manager devient un facilitateur qui gère les interfaces entre équipes et se pose en ressource mise à disposition des équipes autonomes, il n’est plus au-dessus des équipes mais dedans ou aux côtés de.

Ensuite, le management à distance, l’organisation décentralisée et transversale, la remise en question du temps privé et du temps professionnel, les multiples échanges d’informations non contrôlés, interrogent forcément le rôle, les comportements et les moyens du manager. Pour survivre dans cette mondialisation numérique, le dirigeant doit prendre les habits du Digital Leader et jeter ses vieux ouvrages de management des années 80 et 90. Selon Serge Panczuck, le Digital Leader doit «apprendre à davantage penser par lui-même et à développer l’expression de ses émotions» : comprendre le non-dit, sentir l’humeur de son organisation, communiquer et non plus présenter, et sans langue de bois, développer le «Je» plutôt que le «on». Il doit développer la proximité, l’expression des salariés et des lieux d’échange qui feront contrepoids à la communication hyperdigitale. C’est une condition de son engagement.

Et l’homme ?

Enfin, il me parait important de réfléchir aux conséquences du digital sur la gestion des hommes en entreprise. Le digital, on l’a vu, bouleverse métiers, emplois, compétences, comportements, management, organisation, etc. Mais cela va plus loin encore. En effet, l’entreprise s’organise autour d’un temps de travail du salarié et d’un lieu de travail, deux paramètres fondamentaux qui structurent la vie du salarié. Le digital remet en cause à la fois la notion de temps de travail dans la mesure où le travail peut se faire à n’importe quelle heure du jour et de la nuit, et bouleverse le repère du lieu de travail puisqu’un produit, un service, une tâche sont réalisables depuis presque n’importe quel point du globe. Il y a donc aujourd’hui un temps dans le travail et un temps hors travail.

Pourtant, tout notre modèle social dans l’entreprise et notre législation reposent sur un temps de travail très encadré et mesuré et sur la fixité du lieu de travail. Le digital ne fait qu’accroître les contentieux juridiques (les heures sup, le temps de travail du cadre, le «  droit à la déconnexion », l’accès aux données personnelles et aux données du salarié, la consultation d’internet pendant le temps de travail etc.). Nous constatons tous les jours l’écart croissant entre prescriptions externes et réalités du travail où monde réel et monde virtuel cohabitent, voire fusionnent. Si l’on réfléchit au rôle dévolu au manager de proximité, on voit bien que la révolution numérique fait disparaitre son rôle traditionnel d’ordonnancement, de suivi des activités, du contrôle du travail… les niveaux hiérarchiques se réduisent, le reporting est automatisé. Le collaborateur peut facilement bypasser  son manager, avoir l’information avant lui, voire remettre en cause la connaissance du manager, vérifiée sur Wikipedia. Le manager court souvent après l’information diffusée massivement et instantanément par la direction de l’entreprise par mail, conférence web, newsletter … Le blues du manager n’a pas fini de faire couler beaucoup d’encre.

L’enjeu pour le manager est donc de réinventer son rôle : faire partager la vision, impulser, coacher, développer ses collaborateurs, travailler en réseau. Finalement n’est-ce pas le retour du management dans son essence première, celle de diriger et de développer les hommes pour une maximisation de leur performance ? Le digital ne libère-t-il pas le manager encarté dans le sacro saint management de la performance qui règne depuis les années 70 ? La performance du salarié dans le monde du digital, est-ce au manager de l’évaluer ? Peut-il l’évaluer ? «La personne qui vit de nouvelles sociabilités sur la Toile, qui vit l’instantanéité et la mondialité des réseaux sociaux attend désormais de l’entreprise la même reconnaissance de son individualité», écrit à juste titre Philippe Canonne, DRH Groupe chez FNAC.

En ce début du XXIe siècle, il reste à inventer de nouveaux outils RH adaptés au nouveau paradigme du digital et aux changements radicaux qu’il impulse. Le modèle de management reposera sans doute sur davantage de respect des personnes et de leur individualité, sur la montée en compétence en réseau, sur la prise en compte des équilibres de vie dans et hors travail, sur l’accompagnement humain des changements. Malgré le digital ou grâce à lui, le besoin de DECIDER demeurera, il faudra toujours un décideur pour que les projets avancent. Le digital ne signifie pas la disparition de l’autorité ou de la décision. Et puis ne nous y trompons pas : le manager doit déjà gérer deux mondes de salariés, ceux qui souhaitent fonctionner en réseau, comme un digital native, et ceux qui sont habitués depuis des décennies au fonctionnement vertical et qui ne prendront pas ou peu le virage du numérique ; ces derniers resteront une ressource-clé pour l’entreprise, le digital s’adaptera à eux et non pas seulement l’inverse. Le management, avenir du numérique ?

Patrice Cardinaud

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Patrice Cardinaud est Directeur des Ressources Humaines et coach. Agé de 42 ans, diplômé de l’ESCP-Europe et de Sciences Po Paris, titulaire d’un Master 2 en Ressources Humaines au CNAM, P. Cardinaud a été DRH de American Express voyages d’affaires puis DRH de Solocal Group (ex- PagesJaunes Groupe). Son expérience et expertise RH lui ont permis d’accompagner de grands projets de transformation liées à la montée du digital et a développer une expertise dans l’accompagnement du changement dans les entreprises du numérique.