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DRH : Vers plus de granularité…

21 Oct

Un DRH peut-il être le même dans une entreprise de transport, principalement masculine, de trois cents personnes, que dans une société de services constituée par des milliers de femmes ou encore dans une start-up de biotechnologies composée d’une centaine d’hommes et de femmes ? Fait-il le même métier en France, aux Etats-Unis ou en Chine ?

Est-il possible de définir ce qu’est un DRH ? Qu’attend-t-on de lui dans une organisation ? Quelle est l’ « essence de son job » ? Existe-t-il un profil universel de DRH ? En quoi les DRH de demain seront-ils différents de ceux d’aujourd’hui ?

DRH, une fonction récente, résultant de la démocratisation du monde du travail

Il est intéressant de refaire un historique rapide montrant l’évolution de l’intitulé de ce métier et de ses missions :

Le Chef du personnel (fin XIXème, début XXème siècle) recrutait de la main d’œuvre, s’assurait de l’exécution de son contrat de travail dans le respect de la discipline en contrepartie de sa rémunération. « Bartleby le scribe »[1] illustre parfaitement la fin de cet ordre hiérarchique et Charlot, en ouvrier déviant, met aussi à mal ce modèle dans « Les temps modernes »[2].

Le directeur des relations humaines, au milieu du XXème siècle, apparait, en réaction au taylorisme, et humanise les relations de travail en ajoutant à sa fonction le dialogue notamment avec les syndicats, en organisant la formation professionnelle… L’expérience d’Elton Mayo de la Western Electric de Hawthorn[3] a montré que considérer et donner de l’importance aux relations humaines a un impact direct sur la productivité.

A la fin du XXème siècle, le directeur des ressources humaines a élargi son champ d’action en assistant et en conseillant les managers dans la gestion de leurs ressources humaines en prenant en compte les attentes des salariés et en étant garant de la justice sociale dans l’organisation conformément aux évolutions sociétales de plus en plus rapides : développement des compétences, des talents, évaluations des performances… L’émergence de la démocratie dans les organisations a généré de la complexité et le directeur des ressources humaines a dû participer à la développer.

Au début du XXIème siècle, le D.R.H. est devenu plus proche de la direction générale, il est impliqué dans la performance internationale de son entreprise, il rend des comptes sur le « capital humain » aux actionnaires, il se présente alors comme un « Strategic » et un « Business Partner ».[4]

L’intitulé de ce poste, les missions et les responsabilités qui lui sont rattachées ne cessent de changer au fil du temps pour le rendre partie prenante aux évolutions du monde économique et financier des organisations et aux choix stratégiques du management comme aux attentes des salariés :

  • Compte tenu d’un environnement économique globalisé[5] qui contribue à instituer un contexte de concurrence mondiale très élevée, les modalités de contrôle et de gestion des entreprises comme les stratégies à mettre en œuvre sont transformées. L’avènement du modèle d’entreprise de « shareholder» renforce dans une large mesure le pouvoir des actionnaires. Pour satisfaire à ces exigences, sont mises en œuvre des stratégies telles que des fusions-acquisitions ou des restructurations d’activité. Elles s’accompagnent bien souvent de réductions massives d’effectifs salariés par l’externalisation d’activités, de délocalisation de main d’œuvre, d’une désindustrialisation de la France. Ces nouvelles orientations financières qui impriment leur marque sur les entreprises se répercutent sur le monde du travail, que ce soit sur le processus de production ou sur l’organisation du travail.
  • L’équipe dirigeante, dans ce contexte, doit faire des choix (performance, innovation, agilité, « make or buy ») qui auront un impact direct sur la gestion des ressources humaines de son organisation.
  • Les salariés eux aussi évoluent, s’adaptent, leurs attentes changent, notamment celles des nouvelles générations. La société dans laquelle ils travaillent peut devenir un lieu de formation, ils acquièrent de nouveaux savoirs, de nouvelles compétences, ils peuvent changer de métier… Leur rapport au travail est différent.

Le DRH, un généraliste des ressources humaines

Le DRH est compétent en législation sociale et fait respecter le cadre via le respect du contrat de travail et du Droit du travail.

Il ne perd pas de vue la finalité de l’entreprise avec ses contraintes économiques.

En contrepartie du travail rendu, les salariés sont rémunérés : le DRH doit être garant d’une équité, d’une justice des salaires qui sera déterminée et corrélée au système d’appréciation du personnel qu’il aura mis en place. Il sera garant d’une homogénéité entre les services, entre les hommes et les femmes, entre les catégories socio-professionnelles…

Il a des qualités de négociateur car c’est souvent lui qui est l’interlocuteur privilégié des partenaires sociaux (CE, DP, CHSCT, syndicats), c’est lui qui s’adresse à la direction, aux investisseurs pour parler des salariés de son organisation.

Le DRH participe à la construction d’un projet à la fois entrepreneurial et social car il concilie les intérêts et la vision de l’entrepreneur tout en élaborant une politique sociale. Pour cela il doit avoir un intérêt sincère pour les hommes et les femmes.

Cette dimension généraliste se voit à travers les slogans abordés dans la littérature et les formations RH destinées aux DRH : « Développer les talents ! » « Recruter les meilleurs ! » « Améliorer le climat social ! » « Faire partager la culture d’entreprise ! » « Afficher les valeurs ! » « Faire un plan social sans conflits ! » « Eviter les risques psycho-sociaux !»…

Il est intéressant de faire une analogie de l’évolution de ce métier avec celle du médecin.

Pendant longtemps, les médecins étaient généralistes. Avec l’évolution de la connaissance scientifique et médicale, de la biologie du vivant, de la génétique, la médecine s’est de plus en plus spécialisée. On peut imaginer demain une médecine personnalisée, prédictive et préventive, sur-mesure, orientée en fonction du patrimoine génétique de chacun.

En 2014, les DRH ne gagneraient-ils pas à s’organiser, à se structurer tout comme les médecins l’ont fait il y a un siècle en créant l’Ordre des Médecins ?

Les DRH aujourd’hui réfléchissent à la création d’une sorte d’ordre des DRH : en Angleterre et en Amérique du Nord, un processus de certification est en cours pour la profession RH avec la mise en place d’un référent, le CIPD, « Chartered Institute of Personnel and Development », organisme britannique, dont les membres doivent signer une charte de bonne conduite, et qui est l’interlocuteur légitime du gouvernement pour tout changement législatif touchant au droit du travail.

Le DRH, un acteur ancré dans un milieu professionnel spécifique

Les formations ou les congrès RH s’adressent à tous les professionnels de la fonction RH, quels que soient leur organisation et leur secteur d’activité. Ils tentent d’apporter des réponses aux problématiques déjà citées.

Mais ne serions-nous pas plus motivés de participer à des congrès RH qui aborderaient les problématiques spécifiques à nos métiers, à nos marchés ? Les DRH du monde de l’internet pourraient échanger entre eux, apprendre à se connaitre, s’entraider… ceux du monde de la pharmacie trouveraient des sujets de réflexion communs, comme par exemple, comment équilibrer une organisation hiérarchique avec une organisation en projets ou comment reconnaître et valoriser les esprits créatifs ou encore la question de l’évolution du métier de biologiste, etc… même s’ils appartiennent à des grands groupes et des PME si différents par ailleurs. Le DRH doit toujours placer son action dans l’environnement de la société et de ses collaborateurs qui eux peuvent facilement passer d’une PME à un grand groupe ou vice versa.

Parmi les nouveaux DRH, de plus en plus ont une double formation à savoir une formation initiale dans le domaine de leur secteur d’activité d’exercice (ingénieurs chimistes, informaticiens, experts comptables, pharmaciens, médecins, juristes…) complétée par un troisième cycle de Management des Ressources Humaines. Un parallèle peut être fait avec les consultants RH, les cabinets de recrutement ou les agences de travail temporaire, interlocuteurs privilégiés des DRH, et qui eux aussi se spécialisent de plus en plus dans un secteur d’activité donné.

DRHIl est essentiel que le DRH travaille dans une organisation qui lui correspond. Par son éducation, sa culture, ses centres d’intérêt, son parcours, il choisira une organisation plutôt qu’une autre.

Il convient qu’il se pose les questions qu’il adresse nécessairement aux candidats qu’il sélectionne : « Pourquoi postulez-vous chez nous ? » « Qu’est-ce qui vous attire dans notre organisation ? » « Quelles sont vos valeurs ? » …Il devra donc lui aussi s’interroger pour savoir s’il se juge être le bon DRH de cette entreprise si particulière dans laquelle il travaille.

En fonction de la place faite à l’humain, de la vision qu’il a du travail, de la population qui constitue son organisation, des métiers qui la composent, le DRH, ancré dans une culture, aura une façon différente d’exercer son métier : il ne sera pas DRH des Poulets fermiers du Gers s’il est végétarien ou DRH chez « Charlie Hebdo » s’il est un fervent catholique ! Ou plus sérieusement DRH chez H&M s’il dénonce l’emprise de la société de consommation sur les jeunes…

En effet, le DRH sera sincère s’il apprécie l’environnement dans lequel il travaille, s’il partage l’essentiel du système de valeurs de l’entreprise, s’il est attiré et en phase avec le milieu culturel représentatif de sa société pour comprendre la communauté et la société qu’il développe. Avoir la connaissance de son environnement de travail lui permettra de comprendre les préoccupations de ses salariés, leurs attentes, leurs modes de fonctionnement mais aussi d’alimenter le projet de la direction.

Son rôle diverge aussi en fonction du stade de développement de son entreprise : phase de création (amorçage, constitution de l’équipe), croissance (mise en place d’outils de développement inhérents à la formation professionnelle, à la gestion de carrières, mise en place des instances représentatives du personnel…), société cotée (stratégie RH, dialogue social avec les investisseurs…) société en décroissance (plans sociaux, licenciements).

La nature de son rôle sera aussi déterminée par la taille de son entreprise : s’il s’agit d’une PME d’une centaine de personnes dans laquelle il occupe un poste polyvalent en ressources humaines et interagit en direct avec les salariés et le PDG, son rôle est totalement différent de celui du DRH d’un grand groupe qui dirige une équipe RH de plusieurs dizaines voire centaines de cadres et techniciens, où chacun est spécialisé dans un domaine RH et dans laquelle il n’entre en contact avec les salariés que via leurs représentants au CCE (Comité Central d’Entreprise).

Qui aurait imaginé il y a un siècle que les DRH, autrefois garant de l’Organisation Scientifique du Travail, soient aujourd’hui des personnes chargées de proposer une organisation du travail plus démocratique. Aujourd’hui les entreprises les plus valorisées, les plus puissantes ont bien compris qu’elles sont hautement dépendantes du « capital humain ». Pour cela, le DRH doit connaitre l’écosystème dans lequel son entreprise évolue et les attentes des personnes clés qu’il souhaite attirer et fidéliser. Le DRH a fait des propositions sociales innovantes (conciergerie d’entreprise pour simplifier la vie des salariés, don de jours assimilés à du temps de travail pour mener un travail de recherche et de réflexion chez Google, gestion libre de ses jours de congés chez Netflix…).

Développer une organisation de travail attractive et évolutive devient le véritable enjeu car c’est la clé d’une meilleure compétitivité. Le DRH a atteint un niveau de granularité assez fin pour y parvenir en s’intéressant à chaque individu homme et femme qui fait vivre son organisation et en se concentrant sur les spécificités de son organisation qui évolue dans un environnement si particulier.

Dans ce contexte, le métier de DRH devra continuer à s’inventer : qu’est-ce que le DRH de demain proposera à ses collaborateurs et à son organisation ?

A nous d’innover…

Géraldine Favre Soula

[1] Herman Melville Bartelby le scribe Gallimard, 1996

[2] Charlie Chaplin « Les temps modernes », film de 1936

[3] Philippe Bernoux  Psychosociologie des organisations  Editions du Seuil, Points, 1985

[4] Article « DRH Business Partner : mythe ou réalité » in Revue Personnel de l’ANDRH Juillet 2011 n°521

[5] Ouvrage collectif D. Bachet, G. Flocco, B. Kervella et M. Sweeney Sortir de l’entreprise capitaliste, Editions du Croquant, 2007

Géraldine Favre SoualaGéraldine est Directrice du Développement des Ressources Humaines chez ADOCIA, société de Biotechnologies lyonnaise cotée sur NYSE Euronext Paris. Elle a 20 ans d’expérience, après un DESS (Master 2) en Gestion des Ressources Humaines, principalement dans les secteurs de la Pharmacie et des Biotechnologies.

Le digital, nouveau paradigme pour le management ?

15 Oct

Mon exposé est une somme de questions et réflexions sur une problématique à laquelle je m’intéresse depuis plusieurs mois, ayant été particulièrement concerné par ce sujet lorsque j’étais DRH d’un grand groupe français du numérique, Pagesjaunes, rebaptisé Solocal Group, entre 2011 et 2014.

L’entreprise fonde sa croissance sur le digital comme levier de création de valeur pour ses clients, et comme moyen d’évangéliser au numérique les TPE-PME, les artisans et les commerçants français. Diffuser et développer une activité tournée vers la vente de sites internet et de produits publicitaires sur le Web, au fondement du modèle économique de Solocal, implique en interne un bouleversement profond de la manière dont l’entreprise est gérée et développe ses ressources humaines.

La compétitivité du groupe repose sur la capacité des collaborateurs et managers à développer de nouvelles compétences tournées vers le digital, une culture d’entreprise soutenant cette évolution, des systèmes d’information et de communication au premier plan, et enfin de nouvelles manières de travailler et collaborer. Durant trois ans, ma mission centrale de DRH a été de contribuer à cette transformation interne et externe du groupe qui, face au déclin des annuaires papier, a dû aller chercher sa pérennité vers la croissance dans le digital.

Mon exposé se concentrera sur deux problématiques. D’une part, il s’agira de se demander dans quelle mesure la montée en puissance rapide du digital et du numérique pose un défi gigantesque à notre société du point de vue de l’emploi, du modèle social et des relations humaines. D’autre part, nous réfléchirons sur l’impact du digital sur les pratiques de management et dans quelle mesure il devrait se réinventer.

La révolution numérique ?

Je voudrais, à partir de lectures de plusieurs ouvrages récemment publiés sur l’ère numérique et ses conséquences, brosser un portrait du nouveau paradigme que le digital nous pose à tous. Quels défis pose cette révolution numérique ? Quelle place pour le travail ?

Nul n’échappe et n’échappera à la transformation numérique en cours dans les sociétés développées, notre monde est déjà entré dans une nouvelle révolution sociétale et sociale dont on ne vit et mesure aujourd’hui qu’une infime partie de ses conséquences. En effet, le numérique touche à la fois les individus et le collectif, il est devenu indissociable de presque toutes les activités humaines. Le digital est une question clé, sociale, sociologique, économique, philosophique même. Il touche des questions éthiques (par exemple l’accès aux données personnelles), écologiques (par exemple la consommation électrique des Data Centers de plus en plus gigantesques), juridiques (gestion de la propriété intellectuelle), politiques (la surveillance du Web, la diffusion des Wikileaks, le rôle des réseaux sociaux dans les campagnes électorales ou dans la création de manifestations), et enfin sociales (à quoi ressemblera demain la ville «intelligente» et comment y vivrons-nous ?, par exemple).

Dans «Le Monde»du 1er juillet 2014, Valérie Segond écrit dans son article «Vers des métiers plus productifs» : «Modes de fonctionnement, chaîne de valeur, management des entreprises, toutes les activités doivent se réinventer. Y sommes nous préparés ? Sous l’effet puissant de la digitalisation, il est probable que s’il restera des fonctions créatives, de stratégies, de gestion des aléas, de lien avec les clients, de résolution des problèmes, en un mot de l’humain, ceux qui resteront devront monter en gamme».

Pour pousser quelque peu notre prospective, la journaliste prend quelques exemples des gains de productivité que chaque filière pourrait réaliser grâce au digital dans les années à venir :

  • Publicité : les emplois d’acheteurs et vendeurs d’espaces publicitaires traditionnels sont, selon elle, menacés par le système de reciblage publicitaire en temps réel auprès des internautes en suivant leur parcours de consommateurs
  • Grande distribution : les emplois de caissières, caristes et magasiniers disparaitront à court terme face à la montée du e-commerce et du drive, les entrepôts seront totalement automatisés, les commandes seront passées par échange de données informatisées avec les fournisseurs, les caisses seront remplacées par des caisses self service avec un scanning hyper rapide des biens achetés
  • Banques : plus besoin d’employés en back office et en contrôle des opérations bancaires, de guichetiers qui enregistrent les opérations, de traders en titres financiers… les systèmes de traitement automatiseront toutes les opérations de contrôle, les opérations bancaires simples seront réalisées en ligne par le client ; les robots de trading passeront tous les ordres sur les marchés ;
  • Santé : « adieu les médecins généralistes ? » demande V. Segond. En tout cas nombre de soins mineurs pourront être effectués à distance. Grâce aux techniques de monitoring, par bracelets connectés à des systèmes experts, ils permettront d’anticiper les pathologies en leur proposant un traitement conçu par un superordinateur comme le Watson d’IBM, programme informatique d’intelligence artificielle
  • Transport : à horizon de 10 à 15 ans, les emplois de chauffeur de poids lourds et de transports urbains disparaitront également. Après les trains sans chauffeur, dans le sillage de la « Google Car », les véhicules sans chauffeur circuleront avec algorithmes, capteurs et GPS.
  • Sécurité : fini les agents de sécurité ! Avec la télésurveillance, des robots mobiles accédant à des zones difficiles seront connectés à des plates formes d’équipes d’intervention
  • BTP : les ouvriers maçons et les géomètres-topographes seront très vite des métiers disparus. Des robots réaliseront toutes les tâches pénibles et les drones repéreront et mesureront les espaces
  • Propreté : adieu les éboueurs, les camions poubelles équipés d’un bras motorisé, de GPS et de capteurs ramasseront les poubelles des villes
  • Enseignement supérieur : moins besoin de professeurs ? les MOOC diffuseront les cours magistraux tandis que l’étude de cas sera confiée à des maîtres de conférences.

Ces quelques exemples, qui auraient relevé de la science-fiction il y a quelques années, montrent à quel point la révolution du digital porte bien son nom. Par l’extraordinaire croissance des objets connectés, par la diffusion partout de l’hyper connexion, on peut anticiper, et cela a déjà largement commencé, une mutation des modèles industriels et économiques. Jacques Attali, dans Une Brève Histoire de l’avenir (Fayard, 2006) parlait déjà à l’époque de ces transformations systémiques : «on en viendra à dissoudre les sièges sociaux, les usines, les ateliers pour que les gens puissent consommer depuis chez eux tout en travaillant, en jouant, en s’informant, en apprenant, en se surveillant».

Selon Andrew McAfee, directeur du Center for Digital Business à la Sloan School of management du MIT, auteur de The Second machine Age (W. W. Norton & Company, 2014), si les innovations technologiques généreront des gains de productivité massifs par l’automatisation de plus en plus d’emplois, elles créeront aussi un « chômage technologique » de masse. Un grand nombre d’emplois moyennement qualifiés auraient été détruits non seulement à la suite de délocalisations d’usines mais aussi par l’augmentation de la productivité due à l’utilisation d’outils numériques depuis une quinzaine d’années. En ce qui concerne l’économie américaine, alors qu’avant les années 2000 la courbe de productivité suivait celle de l’emploi, cette dernière a finalement diminué tandis que la productivité continue de grimper. Nous vivrons sans doute mieux grâce à la technologie, nous consommerons encore plus de nouveaux biens, de services, de soins, d’informations, de culture mais nous devrons aussi gérer des millions de personnes sans emploi. Selon cet auteur, le monde que nous sommes en train de créer est un mode d’abondance et non de rareté. Le challenge sociétal sera de savoir comment partager cette richesse dans un monde qui requerra beaucoup moins de travail.

C’est une question fondamentale pour les sociétés : qui pourra s’intégrer dans cette société nouvelle, qui restera en marge ? Peut-on craindre plus qu’une fracture numérique une véritable guerre civile entre In et Out, entre chômeurs de masse et élite numérique. Ne faut-il pas alors revoir totalement notre manière de traiter le chômage de masse dont on espère un jour sortir alors qu’il serait intrinsèque à la civilisation du digital ?

Gilles Babinet

Gilles Babinet : « La révolution des robots, point d’inflexion majeur pour l’humanité »

Gilles Babinet, dans L’ère numérique, un nouvel âge de l’humanité (Le Passeur, 2014), voit dans la révolution des robots une possible déstabilisation de tout notre modèle de production et de société hérité du 19e siècle. «Lorsque les robots seront capables de nettoyer une chambre d’hôtel, leurs champs d’activité seront presque sans limite et peu de tâches, aussi complexes soient-elles, leur résisteront. On pourra trouver des robots pour tous types d’usages : aides soignants ou chirurgiens dans les hôpitaux, réparateurs de voitures, agents de sécurité, conducteurs de bus, de train et de taxis, cuisiniers, coiffeurs etc.». Pour Gilles Babinet, la révolution des robots va s’emparer de l’univers des services et signifiera un point d’inflexion majeur pour l’humanité. A terme, une participation de masse des êtres humains à la production de richesse sera sérieusement remise en cause. Et selon cet auteur, nous ne sommes probablement qu’à 15 ou 20 ans de ce moment.

Les emplois les plus touchés seraient finalement ceux qui comportent le plus de tâches répétitives : le travail des ouvriers spécialisés mais aussi des métiers comme agent de banque, comptable, laborantin, assistant juridique, voire même chauffeur de taxi avec les fameuses Google Car, voitures sans conducteur. À l’inverse, les créations d’emploi demandant de fortes qualifications concernent des métiers souvent très nouveaux comme scientifique de données, ergonome web ou urbaniste de système informatique, ergo designer, data scientist etc.

En synthèse, l’impact économique et sur l’emploi du développement du digital est encore incertain dans la mesure où l’évolution du digital et la nature réelle des transformations qu’il génère demeurent incertaines. D’un côté, on peut penser, dans le processus de « destruction créatrice » décrit par Schumpeter, que le digital va détruire nombre de secteurs traditionnellement grands pourvoyeurs d’emplois peu qualifiés, mais aussi des emplois à forte valeur ajoutée, tout en créant de nouveaux emplois dont le nombre et la nature sont encore flous en raison de l’incertitude de la profondeur de la révolution numérique. D’un autre côté, cette « destruction créatrice » semble se dérouler sur un espace temps tellement rapide qu’elle interroge sur sa capacité à compenser la disparition en cours de milliers d’emplois ou de la non-création de milliers d’autres emplois en raison des gains gigantesques de productivité que procure le digital.

Faut-il penser la société du non-emploi ? Imaginer de nouveaux modèles de société sans ou avec peu de travail ? L’obsolescence des compétences menace quasiment tous les emplois, mêmes les plus qualifiés, et c’est un défi lancé à nos systèmes d’éducation et de formation continue.

Repenser la manière de manager et diriger ?

Réfléchissons à présent sur la manière dont ce nouvel environnement économique, sociétal et social pénètre le fonctionnement des entreprises, bouleverse le lien social dans l’entreprise, et demandons nous dans quelle mesure il nécessite de repenser la manière de manager et de diriger.

Pour illustrer un autre aspect de la révolution digitale en cours, évoquons brièvement ses conséquences sur les comportements, notamment la diffusion des réseaux sociaux de plus en plus protéiformes.

Avec internet, on est « à un clic » des uns et des autres. Des communautés d’intérêts communs ou de personnes désireuses d’échanger de l’information sont à l’origine du social networking qui séduit toute les cultures et toutes les classes d’âge. Un sentiment d’hypercommunication, d’hyperéchanges brasse ces millions d’adeptes de l’échange virtuel et instantané. Selon Sherry Turkle, ethnographe et psychologue, auteur du livre  Alone Together, why we expect more from technology and less from Each other (Basic Books, 2011), le social networking et internet ont modifié totalement notre rapport aux autres, à notre intimité et à la solitude. L’auteur prend l’exemple d’élèves du secondaire qui n’osent plus parler au téléphone car la parole y est trop directe et crée une forme d’émotion étrangère à celle ressentie par un échange virtuel.

Ce monde d’internet est un monde d’adrénaline et de dopamine permanentes. Pour beaucoup, la fréquence des SMS échangés ou le nombre d’amis sur Facebook est un indicateur de son niveau de séduction, en hausse ou en baisse. Certains développeraient même un besoin pathologique d’échapper au présent pour vivre une autre vie dans un espace-temps différent, aux dépens de la relation à l’autre, amis, famille, collègues etc.

De même, le digital interroge la question du pouvoir dans ce monde virtuel. En effet, il apparaît que le pouvoir pyramidal traditionnel, top-down, se trouve défié par un pouvoir en réseau, transversal, du bas vers le haut, le fameux bottom-up, que rend possible le digital. Cela remet en cause la manière de gouverner et d’administrer les sociétés, les institutions publiques, les entreprises, les associations, les syndicats mais aussi les équipes et les collaborateurs. Selon Joël de Rosnay, dans Surfer la vie, comment survivre dans la société fluide (LLL, 2012», «la pyramide traditionnelle de l’autorité, de la discipline et de la domination se transforme en une organisation plus horizontale, plus fluide, ressemblant à celle d’un organisme vivant. Dans ce type d’organisation, la puissance, l’élitisme, les rapports de force sont remplacés par le rayonnement, la participation, la motivation intérieure, les relations d’association, la complémentarité, les rapports de flux ». Face au hard power classique, des gouvernements ou du management des entreprises, émerge un soft power, issu des réseaux sociaux, une espèce de toile d’interrelations. Dans les entreprises apparaissent des Facebook internes, des forums participatifs, des  chats créatifs, outils longtemps ignorés par les dirigeants mais qui aujourd’hui ne sont plus l’apanage de la «NetGen». Toutes les catégories d’employés sont concernées, y compris les plus âgés. Le monde numérique nécessiterait donc de nouvelles formes de management alliant hard et soft power, et il appelle une refonte profonde de notre manière de manager si l’on veut survivre et réussir dans cette nouvelle ère relationnelle.

Selon Joseph Nye, professeur à Harvard et auteur de The powers to lead (Oxford University Press, 2008), «dans un monde de réseaux, DIRIGER est un peu comme se trouver au centre d’un cercle pour attirer les autres plutôt que d’être un Roi de la montagne et de donner des ordres à ses subordonnés. L’idée traditionnelle d’un chef tout puissant et décisionnaire ne s’accorde pas avec le monde d’internet. Au contraire, une direction efficace repose sur plusieurs responsables capables de prendre des décisions». Il s’agit d’une transition progressive des «rapports de force» vers des «rapports de flux», explique Joël de Rosnay. Ce dernier parle même de «management par catalyse» : le pouvoir partagé dans les réseaux nécessite une interactivité en temps réel, la possibilité d’évaluer le résultat de ses actions, l’entretien d’une forme d’intelligence collective.

Dans cet environnement, le pouvoir partagé repose sur des soft skills que l’on apprend peu en école de management : la capacité à communiquer, le charisme, la vision à long terme, la manifestation de l’empathie, l’attention aux autres. Toujours selon Joël de Rosnay, «le rôle du leader est enrichi car il n’est plus porteur de crainte, de contrôle ou de punition, mais de coopérations et de participation à la prise de décision, de co-régulations». Dans le monde digitalisé, on peut anticiper une véritable «rupture physique» entre manager et collaborateur : la présence sur un même site, le partage des rencontres et les discussions en face à face, seront peut-être demain plutôt l’exception que la règle, une sorte d’intermède dans un monde éclaté, virtuel et instantané. Le développement du télé-travail est un exemple mais c’est aussi la formation en réunions virtuelles, le «digital learning», ou encore le «no desk policy» appliqué par de plus en plus d’entreprises pour optimiser le coût de leurs mètres carrés : nul besoin d’un bureau fixé occupé à 30%, une application mobile vous indiquera chaque jour en fonction des données gigantesques traitées, le bureau qui vous revient et le temps réservé…

De même, la digitalisation s’accompagne d’une nouvelle flexibilité où le centre peut aisément se déplacer là où l’espérance de rentabilité et de croissance est la plus forte. En quelques heures, un centre de décision peut migrer de Paris à Amsterdam. C’est la capacité à s’adapter, à se mouvoir très rapidement et à fonctionner en réseau qui assure la survie des entreprises aujourd’hui et encore plus demain. Longtemps ancrée culturellement, l’entreprise peut désormais créer grâce au digital sa propre culture, indépendante de toute racine nationale, par delà les frontières qui ne sont plus que des lignes sur une carte… Dans ce monde du web 2.0, nous pouvons ne jamais mettre les pieds dans l’entreprise qui nous a embauchés, ni même rencontrer son manager ; manager une équipe sans jamais la croiser sera-t-il demain une banalité ?

Ce sont donc mille nouvelles situations qui s’offrent à l’organisation, aux équipes, collaborateurs, managers, dirigeants, clients. Dans son livre La net Génération dans l’entreprise ( De Boeck, 2011), Serge Panczuk, parle d’ «entreprise poreuse» : elle ne peut plus bâtir de mur infranchissable, elle ne peut plus rendre ses salariés captifs, elle est davantage soumise aux aléas externes étant enserrée dans un monde hyper-connecté, elle peut disparaitre en quelques mois écrasée par une nième innovation technologique imprévue ; l’hypercommunication est entrée dans l’entreprise, ce qui la rend plus fragile et la confronte aux rumeurs répandues sur les réseaux sociaux et qu’elle ne peut empêcher ; l’entreprise se sent également menacée par les écoutes des réseaux d’informations ou la révélation de ses secrets industriels. Le salarié actuel est déjà submergé d’informations entrantes et sortantes, à chaque instant : quand j’écris un mail qui nécessite concentration, soudain une autre information parvenue simultanément par un email ou un sms vient perturber le processus cognitif en cours. Cette situation a lieu cent fois par jour sans même nous en rendre compte, ce qui bouleverse la manière de travailler et de produire.

Serge Panczuk évoque également l’accélération et l’étendue de l’innovation technologique qui atteignent en profondeur les organisations qui doivent à la fois savoir changer très vite et savoir anticiper le changement futur. Il n’est qu’à regarder la vitesse avec laquelle dans le monde du digital, un minuscule acteur économique peut devenir en quelques années une multinationale et un contributeur clé d’une économie et de l’emploi d’une région ou d’un pays. Par exemple, l’entreprise Facebook qui n’était, au départ, qu’un trombinoscope amélioré pour jeunes étudiants d’Harvard. Sans parler de la fulgurante épopée de Google, Amazon, Tripadvisor ou e- Bay qui chacun ont transformé en quelques années le marché de la communication, de la publicité, de la vente en ligne, du tourisme…

Comment diriger ?

Dans cet environnement mutant qu’on a décrit, quels sont les leviers possibles pour DIRIGER ?

Le dirigeant fait face à des évolutions technologiques critiques qui remettent en cause le modèle traditionnel du management. Le chef n’est plus forcément unique, l’autorité et le travail peuvent facilement se partager grâce au multitasking rendu possible par les connections en temps réel ; le manager devient un facilitateur qui gère les interfaces entre équipes et se pose en ressource mise à disposition des équipes autonomes, il n’est plus au-dessus des équipes mais dedans ou aux côtés de.

Ensuite, le management à distance, l’organisation décentralisée et transversale, la remise en question du temps privé et du temps professionnel, les multiples échanges d’informations non contrôlés, interrogent forcément le rôle, les comportements et les moyens du manager. Pour survivre dans cette mondialisation numérique, le dirigeant doit prendre les habits du Digital Leader et jeter ses vieux ouvrages de management des années 80 et 90. Selon Serge Panczuck, le Digital Leader doit «apprendre à davantage penser par lui-même et à développer l’expression de ses émotions» : comprendre le non-dit, sentir l’humeur de son organisation, communiquer et non plus présenter, et sans langue de bois, développer le «Je» plutôt que le «on». Il doit développer la proximité, l’expression des salariés et des lieux d’échange qui feront contrepoids à la communication hyperdigitale. C’est une condition de son engagement.

Et l’homme ?

Enfin, il me parait important de réfléchir aux conséquences du digital sur la gestion des hommes en entreprise. Le digital, on l’a vu, bouleverse métiers, emplois, compétences, comportements, management, organisation, etc. Mais cela va plus loin encore. En effet, l’entreprise s’organise autour d’un temps de travail du salarié et d’un lieu de travail, deux paramètres fondamentaux qui structurent la vie du salarié. Le digital remet en cause à la fois la notion de temps de travail dans la mesure où le travail peut se faire à n’importe quelle heure du jour et de la nuit, et bouleverse le repère du lieu de travail puisqu’un produit, un service, une tâche sont réalisables depuis presque n’importe quel point du globe. Il y a donc aujourd’hui un temps dans le travail et un temps hors travail.

Pourtant, tout notre modèle social dans l’entreprise et notre législation reposent sur un temps de travail très encadré et mesuré et sur la fixité du lieu de travail. Le digital ne fait qu’accroître les contentieux juridiques (les heures sup, le temps de travail du cadre, le «  droit à la déconnexion », l’accès aux données personnelles et aux données du salarié, la consultation d’internet pendant le temps de travail etc.). Nous constatons tous les jours l’écart croissant entre prescriptions externes et réalités du travail où monde réel et monde virtuel cohabitent, voire fusionnent. Si l’on réfléchit au rôle dévolu au manager de proximité, on voit bien que la révolution numérique fait disparaitre son rôle traditionnel d’ordonnancement, de suivi des activités, du contrôle du travail… les niveaux hiérarchiques se réduisent, le reporting est automatisé. Le collaborateur peut facilement bypasser  son manager, avoir l’information avant lui, voire remettre en cause la connaissance du manager, vérifiée sur Wikipedia. Le manager court souvent après l’information diffusée massivement et instantanément par la direction de l’entreprise par mail, conférence web, newsletter … Le blues du manager n’a pas fini de faire couler beaucoup d’encre.

L’enjeu pour le manager est donc de réinventer son rôle : faire partager la vision, impulser, coacher, développer ses collaborateurs, travailler en réseau. Finalement n’est-ce pas le retour du management dans son essence première, celle de diriger et de développer les hommes pour une maximisation de leur performance ? Le digital ne libère-t-il pas le manager encarté dans le sacro saint management de la performance qui règne depuis les années 70 ? La performance du salarié dans le monde du digital, est-ce au manager de l’évaluer ? Peut-il l’évaluer ? «La personne qui vit de nouvelles sociabilités sur la Toile, qui vit l’instantanéité et la mondialité des réseaux sociaux attend désormais de l’entreprise la même reconnaissance de son individualité», écrit à juste titre Philippe Canonne, DRH Groupe chez FNAC.

En ce début du XXIe siècle, il reste à inventer de nouveaux outils RH adaptés au nouveau paradigme du digital et aux changements radicaux qu’il impulse. Le modèle de management reposera sans doute sur davantage de respect des personnes et de leur individualité, sur la montée en compétence en réseau, sur la prise en compte des équilibres de vie dans et hors travail, sur l’accompagnement humain des changements. Malgré le digital ou grâce à lui, le besoin de DECIDER demeurera, il faudra toujours un décideur pour que les projets avancent. Le digital ne signifie pas la disparition de l’autorité ou de la décision. Et puis ne nous y trompons pas : le manager doit déjà gérer deux mondes de salariés, ceux qui souhaitent fonctionner en réseau, comme un digital native, et ceux qui sont habitués depuis des décennies au fonctionnement vertical et qui ne prendront pas ou peu le virage du numérique ; ces derniers resteront une ressource-clé pour l’entreprise, le digital s’adaptera à eux et non pas seulement l’inverse. Le management, avenir du numérique ?

Patrice Cardinaud

© Creative commons – Wikipedia -Kingphilwagner

Patrice CardinaudPatrice Cardinaud est Directeur des Ressources Humaines et coach. Agé de 42 ans, diplômé de l’ESCP-Europe et de Sciences Po Paris, titulaire d’un Master 2 en Ressources Humaines au CNAM, P. Cardinaud a été DRH de American Express voyages d’affaires puis DRH de Solocal Group (ex- PagesJaunes Groupe). Son expérience et expertise RH lui ont permis d’accompagner de grands projets de transformation liées à la montée du digital et a développer une expertise dans l’accompagnement du changement dans les entreprises du numérique.

L’espace des possibles en entreprise

24 Sep

Dans ce séminaire « Diriger autrement ? », vers la fin de son intervention sur les postures des dirigeants, Olivier BASSO propose comme 3e piste d’exploration vers le « Dirigeant inspirant », la création d’un « espace des possibles ». Il l’aborde sous forme d’une question : « comment créer un cadre qui demeure vide pour accueillir et permettre les apports de chacun ?…. », et termine ce paragraphe par une autre question : « quelle posture le dirigeant peut-il adopter s’il souhaite ardemment ouvrir un espace de réalisation pour ses subordonnés ? ».

L’idée qu’il défend est que cet espace puisse se remplir des idées créatives de chacun, qu’il soit créateur d’énergie, et qu’il puisse avec d’autres dimensions permettre de « donner corps à l’intelligence collective ». On imagine facilement que cet espace peut être physique, virtuel, mental, temporel… ou un mix de ces différentes dimensions. De tels espaces existent un peu partout, mais souvent de manière ponctuelle ou plus ou moins éphémère : je pense aux groupes de réflexion, groupes de créativité ou d’innovation, plateformes de recueil d’idées, etc…

Si ces espaces (de plus en plus souvent virtuels, grâce aux plateformes collaboratives en ligne) permettent de booster l’innovation, de développer des idées ou des projets souvent créatifs et prospectifs, ils ne répondent pas pour autant à la question du nécessaire changement de posture du Dirigeant. Ce sont des actions souvent à la marge du système, de l’organisation et de son fonctionnement, que l’on met en avant parce qu’ils créent l’évènement, font appel à d’autres modes de travail et de management.

Pour les collaborateurs qui ont la chance de participer à de tels événements, l’effet de ces espaces des possibles est généralement celui d’une « soupape », un lieu où liberté d’expression et créativité plus ou moins débridées sont possibles. Ils sont vécus comme des parenthèses, des parallèles à leur quotidien, et le retour à l’organisation « normale » est souvent frustrant. Or, l’espace des possibles suggéré par Olivier BASSO me parait être d’un autre ordre, d’une autre dimension, à la fois plus subtile, plus complexe et plus ambitieuse.

Pour approcher cette idée d’espace des possibles, je vous propose de faire un détour par trois concepts pris dans trois régions du monde, trois cultures différentes. Il ne s’agit pas d’exploiter de simples métaphores, mais plutôt d’aller chercher des idées concrètes ailleurs, d’aller chercher l’inspiration, et pas seulement dans le monde de l’entreprise. Mieux cerner ce à quoi pourrait ressembler cet espace des possibles, et surtout en tirer des enseignements sur les clés de fonctionnement de ces espaces, sur leurs conditions de succès. De l’Angleterre, je prends la « serendipity », du Japon, le « ba », et de l’Afrique « l’arbre à palabre »

La « serendipity »

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©Ben W – Licence Creative commons wikipedia

Le mot est anglais, il n’est pas (ou seulement maladroitement) traduit en français (d’ailleurs mon correcteur d’orthographe en ligne s’affole). On trouve parfois le terme de « sérendipité »… En fait, le mot serendipity est inventé en 1754 par un écrivain anglais (et homme politique parait-il peu remarquable) Horace WALPOLE, inspiré par un conte persan « les 3 princes de Serendip », qu’il avait lu enfant. Serendip était un ancien nom de Ceylan, du Sri Lanka aujourd’hui. Le mot Serendip serait donc du vieux persan.

Dans ce conte, remarque Horace WALPOLE, « tandis que leurs altesses voyageaient, elles faisaient toute sorte de découvertes, par accident et sagacité, de choses qu’elles ne cherchaient pas du tout… », or ces découvertes vont s’avérer utiles et pertinentes à la fin de l’histoire. Horace WALPOLE nomme ainsi serendipity, cette « sagacité accidentelle ». On parle ainsi souvent de trouvailles heureuses, de découvertes inattendues, fortuites, alors qu’on cherchait autre chose. Comme l’a dit Julius H COMROE, chercheur américain en médecine non dénué d’humour, « la serendipity, c’est comme chercher une aiguille dans une botte de foin et en sortir avec la fille du fermier ».

Le terme de Serendipity est alors souvent associé, voire assimilé trop rapidement au hasard, à un simple phénomène hasardeux. En même temps, ce phénomène a beaucoup intéressé les scientifiques d’abord, puis des hommes de lettre, des philosophes, des économistes… qui l’ont analysé, appliqué, décortiqué, détaillé… Finalement, à y regarder de plus près, pour qu’il y ait de la serendipity, il faut qu’il y ait un peu plus que du hasard. D’abord, il y a toujours un mouvement, un élan, une dynamique : un personnage qui voyage, qui explore, un scientifique qui est à la recherche de quelque chose. La serendipity nait de l’action, (déplacement physique), ou de l’intention (chemin mental). Le chemin parcouru n’est pas forcément et même rarement linéaire, mais il y a toujours une dynamique. La serendipity ne se développe pas dans l’immobilité totale. Ensuite celui qui fait cette découverte ou cette rencontre heureuse est en état d’éveil, de sagacité, de vigilance : d’une certaine manière il est prêt à accueillir cette découverte inattendue : il ne passe pas à côté d’un indice, il lui donne du sens, de l’importance, même s’il cherchait tout autre chose. Il fait preuve d’une forme de flexibilité mentale (certains parlent de dissonance cognitive). C’est un point très important. Cela nécessite à la fois une capacité de discernement, une forme de perspicacité, un certain niveau de culture, et aussi une disponibilité d’esprit, une ouverture d’esprit, de la curiosité.

Si l’on pense aux collaborateurs d’une entreprise, on devine bien derrière cette dimension, l’importance de l’éducation, du développement intellectuel et culturel des individus, mais aussi d’un certain niveau de liberté d’action et de mouvement, et de droit à l’erreur, ou tout au moins à l’expérimentation. Tout ceci nécessite sans doute une relation de confiance instaurée par le management, qui permet l’épanouissement de cette liberté d’esprit. Danièle Bourcier, chercheur au CNRS (« de la sérendipité » par PEK VAN ANDEL et DANIELE BOURCIER), parle « d’une certaine forme de désobéissance productive ». Enfin, l’autre dimension importante est l’idée de rencontre inattendue, rencontre inhabituelle: on trouve ainsi de la serendipity dans le travail interdisciplinaire, dans le collaboratif, dans les équipes pluri culturelles où la diversité des profils est grande. Les voyages, les déplacements les « learning expeditions » sont autant d’opportunités de rencontres différentes. On doit pouvoir créer, trouver des contextes, des environnements ouverts qui favorisent ces rencontres, et augmentent les chances que la serendipity puisse se manifester. Pour Daniel KLEIN, professeur d’économie (USA et Stockholm) c’est l’audace et le sens du risque qui font des entrepreneurs qu’il appelle « serendipitants », c’est à dire qui favorisent la serendipity dans leur entreprise.

Le « ba » au Japon, un espace-temps partagé

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Kitaro Nishidain Domaine public – Wikipedia

Ce concept de ba est d’abord proposé par un philosophe japonais, KITARO NISHIDA, fondateur de l’école de philosophie de Kyoto, puis développé par un certain H.SHIMIZU, et enfin repris par IKULIRO NONAKA et HIROTAKA TAKEUCHI en 1994 (livre « la connaissance créatrice »), qui l’appliquent à la dynamique de l’entreprise apprenante. Le ba peut être pensé comme un espace/temps partagé d’où émergent des relations entre personnes, des échanges.

Dans la culture japonaise, le temps est effectivement indissociable de l’espace ; ce n’est pas une quatrième dimension qui viendrait s’ajouter à l’espace. L’espace est ainsi pensé (en architecture, par exemple) non pas de façon linéaire, mais marqué par des évènements, créant des parcours rythmés non linéaires, et des espaces transformables. On peut saisir intuitivement cette vision du monde en observant la manière dont l’espace est organisé dans les maisons japonaises, anciennes ou modernes. Il peut s’agir d’un espace physique, virtuel ou « mental » (immatériel), ou mieux, du mélange des 3. Ce qui distingue le ba d’une autre forme ordinaire d’espace-temps relationnel entre personnes, c’est sa capacité à créer de la connaissance. C’est une sorte de plateforme qui permet aussi bien l’enrichissement des connaissances au niveau individuel que collectif. C’est une forme de contexte qui nourrit la pensée, l’intelligence.

Dans leur réflexion, NONAKA et TAKEUCHI décrivent une spirale de transformation des connaissances passant des connaissances tacites vers des connaissances explicites pour redevenir tacites une fois « digérées ». A chaque étape de cette transformation, ils identifient un type de ba idéal :

« Originating ba », correspondant à des phases de socialisation, où s’échangent en face à face sentiments, émotions, expériences…ces espace-temps peuvent correspondre à une cafétéria, un jardin, une salle de sport…tous ces lieux qui ne sont pas considérés comme des lieux de travail à proprement parlé, dans lesquels le temps est en général jugé non productif. C’est pourtant un espace-temps fondamental pour la circulation des idées, des savoirs, des intelligences.

« Interacting ba », sous forme d’équipes projet, transversales, de task-force, où le dialogue, voire la confrontation sont clés. L’utilisation de la métaphore pour convertir le savoir tacite en savoir explicite y est aussi très utile. Cette phase ne se résume pas à du management de projet peut-être un peu trop mécanique.

« Cyber ba », phase de mise à disposition des connaissances explicites, sous forme de network on line, de communautés on line, de data bases mises à disposition, de documentation on line. On retrouve ici le concept de knowledge management, plus classique. Cet espace-temps est plus virtuel.

« Exercising ba », sous forme de mentoring, de shadowing, de formation et transmission « on the job », in situ.

Le ba est donc un espace-temps qui permet le partage de contexte toujours en mouvement, une dynamique d’enrichissement de la pensée, individuelle et collective.

Un autre concept japonais, qui vu de notre fenêtre peut paraitre proche de celui du ba est le « ma ». Il s’agit encore d’un espace-temps : celui qui se trouve entre 2 choses qui se suivent. C’est à la fois un intervalle, une distance, un écart, un décalage… Il peut s’agir de l’espace entre 2 pièces de construction d’une maison, espace nécessaire pour que la maison tienne debout lors d’un tremblement de terre, car cet espace crée du jeu et permet l’ajustement des pièces entre elles… Cela peut être le silence dans un exposé, ou le léger décalé entre les instruments dans une musique, qui donne le sens, qui ponctue et crée l’harmonie, la mélodie … Ou encore l’espace flou laissé par le kimono entre la peau et le tissu, qui donne libre cours à l’imagination érotique de l’homme japonais. Le ma est un vide qui crée une tension et donne du sens. C’est un espace-temps incroyablement créatif.

 L’’arbre à palabre dans les pays africains

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©Ji-Elle GNU Free documentation License

Cet arbre est d’abord un lieu pratique : il se trouve près du village, ou en son centre. Il donne de l’ombre, et ses racines peuvent servir de banc. C’est aussi – et c’est très important – un symbole. Il n’est pas choisi par hasard. L’espèce, la forme, la grandeur, l’âge de l’arbre comptent dans ce choix. Enfin, c’est un espace ouvert. Il n’y a ni clôture ni barrière autour de l’arbre.

Sous l’arbre à palabre, on discute des problèmes du village, on fait circuler l’information, on gère les conflits (en sachant que la paix vaut mieux que la vérité), on raconte aux plus jeunes les histoires, les légendes, on transmet les valeurs et la culture du village. Ce qui est important, c’est d’assurer la cohésion du village, de renforcer les liens entre ses membres, de réguler la vie de la communauté.

Sous l’arbre à palabre, on écoute, on débat, et si on n’apprend rien ou que l’on n’a rien à dire on se retire. De même, si l’émotion est trop forte, lors d’un conflit par exemple, on se retire pour aller marcher un peu, et on revient plus calme, ou en ayant mûri son argumentation… Dès qu’il est utile de se réunir sous l’arbre à palabre, on prévient le village. Certaines personnes sont « obligatoires » les autres viennent si elles le souhaitent.

Ce type de fonctionnement rappelle étonnamment le concept « d’open space » (Harrison OWEN, USA) régi par 4 principes et une règle :

« Les personnes qui se présentent sont les bonnes »

« Ce qui arrive est la seule chose qui pouvait arriver »

« Ça commence quand ça commence »

« Quand c’est fini, c’est fini »

Enfin, « si vous n’êtes en train ni d’apprendre, ni de contribuer, passez à autre chose ! »

Ce qui est remarquable, c’est que si l’on retire l’arbre à palabre au village, celui-ci peut rapidement disparaitre. L’arbre à palabre est donc au cœur du système social, au cœur du fonctionnement de la communauté et de sa pérennité. C’est sans doute sa principale clé de succès.

Le système de « confrontation »

Pour compléter ces trois détours, je voudrai vous faire partager mon expérience dans le Groupe l’Oréal, sur le système de « confrontation ».

Il me semble intuitivement, que j’ai eu là, la chance de connaitre une forme d’espace des possibles, de vivre quelque chose qui s’en rapprochait, et que j’ai toujours trouvé assez remarquable. La confrontation était alors au cœur de la culture du Groupe. Nous avions des salles dites « de confrontation », (le nom était indiqué en clair sur la porte) aménagées pour faciliter ce procédé.

Derrière ce concept de confrontation, se trouvaient à la fois la comparaison, l’ajustement, ou même la validation d’une idée, d’une information, l’enrichissement d’une création. Cela s’apparentait à une forme de maïeutique, dont l’effet secondaire était souvent, en prime, d’être très pédagogique. Il s’agissait autant de confronter des idées, des pensées, des opinions (dans un secteur, la cosmétique, où le subjectif a de l’importance), que des faits, des données, ou même des maquettes, des publicités ou des produits.

Cette confrontation s’appuyait sur deux grands principes :

– Peuvent entrer dans le jeu des niveaux de management très différents. La confrontation traverse la hiérarchie. Un chef de produit peut « se confronter » à un grand patron, même si, in fine, la décision revient bien sûr à celui-ci. Les Dirigeants non seulement acceptent ce jeu de confrontation, mais le provoquent, vont le chercher. La confrontation traverse aussi les métiers, les équipes internationales avec les pays (mais ce, jusqu’à un certain point, car la langue devient vite un problème, dans ce jeu qui nécessite une certaine maitrise de la dialectique).

– S’il y a confrontation d’idées, il s’agit d’éviter la confrontation de personnes ou le conflit de prise de position. On peut donc se tromper. Et au besoin, on a droit à un « décodage » de la situation et du contexte par le patron ou le Dirigeant lui-même, pour prendre du recul, développer une intelligence du contexte, et mieux gérer ses émotions, si jamais la confrontation est vécue difficilement.

La confrontation était une étape clé dans la prise de décision. Une étape qui à la fois permettait à une idée de grandir, de s’enrichir par ce processus de maïeutique, d’être validée comme étant la meilleure décision possible, et qui permettait aussi de faire partager cette idée à un maximum de personnes pour en faire un grand succès à venir, de mobiliser tout le monde autour d’un projet. C’était aussi un système de remontée de l’information, qui permettait une bonne anticipation des risques comme des opportunités. Indispensables à ce processus, les réunions accueillaient forcément beaucoup de monde, plus de monde qu’une simple réunion classique d’échanges ou de prise de décision n’aurait nécessité. Mais assister à de telles réunions permettait de mieux comprendre les enjeux des décisions, de décoder le système de fonctionnement complexe du Groupe : un espace/temps incroyablement enrichissant, tant pour l’individu que pour le Groupe.

En fait, contrairement à ce qu’on pourrait penser, la confrontation instituée de cette manière-là, loin d’être une source de conflit ou de rupture, est une source de cohésion de l’entreprise, de diffusion de sa culture, et de partage voire de co-construction de la vision. Ce système en perpétuel mouvement, est incroyablement mobilisateur et productif. Il est créateur de valeur, pour l’individu comme pour l’entreprise. Ce qui est intéressant, c’est que cette confrontation, à la fois système de pensée, de création, de décision, de circulation d’informations… était au cœur du système de fonctionnement.

Je voudrais insister à nouveau sur ce point : pour que cela marche vraiment, et que l’entreprise puisse bénéficier de ces « possibles », il faut que cet espace (physique, virtuel et mental) soit au cœur de son système de fonctionnement, au cœur de l’organisation et de sa culture, et que ce ne soit pas simplement une expérience ponctuelle ou menée à la marge. L’espace des possibles doit pouvoir jouer le rôle d’un turbo dans le fonctionnement de l’entreprise, et pas seulement celui d’une soupape.

De nouvelles pistes pour le dirigeant

A partir de ces trois détours et de cet exemple vécu, j’identifie quelques pistes sur ce que pourrait être la posture, l’état d’esprit nécessaire au Dirigeant pour que cet espace des possibles existe et soit productif. En voici quelques-unes :

Pour qu’il y ait un véritable élan, plus qu’une vision, je pense que le Dirigeant doit avoir un projet personnel pour son entreprise, basé sur un réel désir, et sur des convictions profondes et sincères, qu’il pourra alors transmettre à tous ses collaborateurs, au-delà de simples discours. Cet élan, cette dynamique qui doit guider l’entreprise, il doit pouvoir l’incarner réellement, naturellement, le porter en lui, et pas seulement dans ses paroles, pas seulement intellectuellement. C’est une énergie qui vient de lui.

Pour instaurer une relation de confiance nécessaire à la liberté de pensée et d’action, il doit sans doute lui-même montrer de la confiance envers le potentiel humain de son entreprise, tant individuellement que collectivement. Il doit savoir capitaliser sur ce potentiel en cherchant à l’enrichir, le développer, le fluidifier, en étant au moins autant, voire plus, focalisé sur les hommes (leur culture, leur bien-être, leur intelligence, la qualité et la fluidité des échanges entre eux,…) que sur l’organisation ou les structures. Et pour aller plus loin et développer chez ses collaborateurs ce discernement, cet état d’éveil nécessaires pour identifier les données qui font sens, face à un environnement où l’information et les indices abondent, je crois qu’il est devenu indispensable que le Dirigeant ait un rôle de « curateur ».

Dans un monde qui a tendance à se dématérialiser, je pense qu’un Dirigeant doit chercher à rééquilibrer virtuel et matériel : les lieux (de travail, d’échange, de vie), leur configuration, sont aussi importants que la qualité des outils mis à disposition des collaborateurs.

  • Ils facilitent ou non les échanges, l’émergence de l’intelligence collaborative, ils boostent la créativité ou au contraire l’étouffent, ils fluidifient l’activité ou la rendent pénible et compliquée.
  • Ils sont souvent symboliques, ou tout au moins porteurs de l’image de l’entreprise, de sa culture, de sa vision, de son état d’esprit…

La réflexion sur les types de lieux de travail et de vie de l’entreprise n’est, en fait, pas secondaire.

Enfin, dans cette réflexion, l’espace des possibles est envisagé comme un espace-temps. Or l’aspect temps est fondamental face à la tendance de fond du « tout urgent », du « tout réactif ». Le Dirigeant a une responsabilité cruciale dans ce domaine.

Ghyslaine VILLAIN

G. VillainUne enfance et une adolescence en Afrique, des études de mathématiques puis à l’ESSEC, de nombreux voyages et de belles rencontres ont développé chez Ghyslaine VILLAIN ouverture d’esprit, besoin de raisonner et de transmettre. Sa carrière démarre au marketing chez Danone, puis chez L’Oréal, où elle saisit l’opportunité de changer de métier et de poursuivre une nouvelle aventure en ressources humaines. Elle dirige aujourd’hui le département « HR Learning » pour la Division Luxe du Groupe. Après deux séjours au Japon, elle se passionne pour la culture japonaise et son esthétique, intérêt partagé avec sa fille qu’elle adore. 

 

De l’engagement à la présence distanciée

17 Sep

L’engagement des collaborateurs, clé de la performance des entreprises ? Presse et internet regorgent de publicités d’organismes proposant leurs conseils pour « maintenir un fort niveau d ‘engagement », « développer l’engagement total des salariés ». Ils prouvent par chiffres la rentabilité de l’engagement : « les services avec du personnel engagé sont 43 % plus productifs ». Les entreprises font de l’engagement « un élément crucial de la stratégie d’entreprise », « la quintessence d’une situation win-win », un engagement qu’elles tentent de mesurer par des enquêtes régulières auprès des collaborateurs.

Qu’est-ce que l’engagement ?

Au premier abord, ce mot fait référence à une promesse, un contrat, par lequel on se met en gage, on se lie : on s’engage, auprès de quelqu’un, à accomplir quelque chose, sur une durée ; lorsque l’on embauche quelqu’un, on l’engage, engagement formalisé par un contrat de travail. Il peut aussi faire référence à d’autres notions :

  • Le combat : engagement des hostilités, engagement des troupes dans une bataille.
  • La difficulté : « action de faire entrer quelque chose, un groupe dans un espace étroit»
  • Le début de l’action : coup d’envoi d’un match de foot
  • La prévision, quelque chose à venir (une dépense, mettre un objet en gage avec intention de le reprendre)
  • Les valeurs, l’alignement : « fait de prendre partie sur un problème par son action et son discours», « acte par lequel l’individu assume les valeurs qu’il a choisies et donne, grâce à ce libre choix, un sens à son existence ». On pense à Jean-Paul Sartre, l’écrivain engagé, au centre des évènements de son temps, qui ne peut pas rester dans la neutralité.

Derrière tous ces termes, du plus concret au plus philosophique, plusieurs notions communes sont sous-jacentes :

  • Le temps : le début, le futur, la durée. L’engagement n’est pas éphémère.
  • L’enjeu : on s’engage pour quelque chose qui en vaille la peine, il y aura certainement des difficultés, des épreuves, des risques, des récompenses. L’engagement n’est pas anodin.
  • L’allégeance : l’engagement lie, par le contrat, la promesse, l’obligation morale. Il y a soumission, allégeance à une structure, une autorité, une institution, des valeurs, et potentiellement un prix à payer, des pénalités financières ou sociales pour s’en dédire. S’il est consenti, l’engagement n’est pas gratuit.

Alors, de quoi parle-t-on dans l’entreprise ? Si la notion de « promesse », « d’obligation » cadre bien avec la traduction anglaise couramment employée (commitment), il semble que l’on entend plutôt en général par engagement l’intégration par le collaborateur des valeurs et du projet de l’entreprise, et la preuve de cette intégration par le don de soi en vue de conduire ce projet en y mettant toute son énergie et en recherchant sans cesse à repousser les limites et dépasser les objectifs. D’où la performance attendue.

L’engagement devient alors une identification avec son poste, son métier, son entreprise, identification requise, obligatoire pour « en être ». Si cette identification n’est pas là, le discours devient moralisateur (« collaborateur désengagé »), tandis que l’entreprise en recherche les causes et cherche à guérir cette carence en lançant des plans d’action s’appuyant sur les managers.

Les collaborateurs sont-ils réellement engagés ?

Isaac Getz, professeur à l’ESCP et conférencier sur le thème de la liberté et de la responsabilité individuelle en entreprise, donne les pourcentages suivants.

  • 27 % des collaborateurs sont engagés. Ils arrivent le matin avec enthousiasme au travail, et débordent d’initiatives.
  • 59 % des collaborateurs ne sont pas engagés. Ils échangent leurs heures de travail contre un salaire. Ils font ce que l’on attend d’eux, rien de plus.
  • 14 % des collaborateurs sont activement désengagés. Ils dépensent leur énergie à saboter le travail des engagés.

Sans avoir analysé autant d’entreprises qu’Isaac Getz, je m’étais amusée à poser aux personnes rencontrées dans un cadre professionnel ou privé la question suivante : « Pourquoi faites-vous le job que vous faites ? » avec 2 obligations pour la réponse : spontanée et pas plus de 6 mots. Sur 24 personnes interrogées :

  • Aucune n’a cité son entreprise
  • 2 (8 %) ont cité leur domaine d’activité (environnement, social…)
  • 4 (16 %) ont cité le contact humain, l’équipe, la relation à l’autre
  • 7 (29 %) ont cité des ressorts personnels, en quoi leur activité répond à un besoin profond : développement personnel, sentiment d’être utile, accomplissement, reconnaissance, pouvoir
  • 7 (29 %) ont parlé du non-choix de leur job : destin, hasard, échecs passés, frustration, obligation de travailler pour raisons matérielles.

Alors, l’entreprise ne se leurre-t-elle pas en promouvant un discours sur l’engagement ? En quoi des collaborateurs mus par des motivations principalement personnelles (positives ou négatives) vont-ils être réellement engagés au sens où l’on entend alignement sincère et total avec le projet de l’entreprise ? Ne vont-ils pas jouer un simulacre ? Et l’entreprise n’aurait-elle pas plutôt intérêt à connaître et cultiver ces motivations profondes, à leur permettre de s’exprimer et de s’intégrer dans l’entreprise, et à s’appuyer sur elles pour contribuer à la réussite collective ? De plus, l’engagement espéré a-t-il encore un sens aujourd’hui ? Plusieurs tendances se manifestent dans le sens inverse :

La durée de l’engagement : comment s’engager dans la durée, quand ce concept même semble dépassé ? Face aux bouleversements rapides de la situation économique, géopolitique, technologique, les entreprises adaptent leurs business models à une vitesse croissante. Les modèles d’innovation préconisent de rechercher de nouveaux océans où développer le business et de les exploiter avant d’être rattrapé par ses concurrents et de voir ses marges fondre. L’avantage compétitif n’est jamais acquis de façon durable. « How to keep your strategy moving as fast as your business » « the environment requires the capacity to surf through waves of short-lived opportunities » (extraits de The end of the Competitive Advantage de Rita Gunther McGrath, professeur à l’université de Columbia).

L’objet de l’engagement : sur quoi s’engager quand il devient difficile voire impossible de définir une vision ? Olivier Basso parle de l’incertitude qui a laissé la place à l’inconnu et, de fait, à l’obsolescence d’un dirigeant modélisateur, capable de diriger sur le fondement d’une pensée systématisante, de produire une vision unifiée du réel. Dans le domaine de l’énergie, les bouleversements récents (catastrophe de Fukushima, développement du gaz de schiste aux USA, baisse de la consommation en Europe, théories de la 3ème révolution industrielle sur la production décentralisée par énergies renouvelables…) ont profondément modifié le secteur, sans qu’une vision partagée en émerge.

Par quoi remplacer l’engagement ?

Il ne s’agit en aucun cas de prôner le désengagement, le silence radical, l’exode intérieur dont parle David Courpasson ou le cynisme, destructeurs d’énergie et de sens. Imagine-t-on une équipe de rugby contemplative et sans désir de victoire ? Mais quel modèle de motivation attendre des collaborateurs dans l’entreprise ? Comment définir une relation plus raisonnée entre le collaborateur et l’entreprise, où chacun trouve son compte ? Au XXe siècle deux écoles de formation des acteurs se sont opposées :

L’Actors Studio, sous la direction de Lee Strasberg prônant une identification physique, affective et psychologique totale de l’acteur avec son personnage, produisant un jeu organique, basé sur la vérité ;

Le Berliner Ensemble, sous la direction de Bertolt Brecht, basé sur l’effet de distanciation. S’opposant à l’identification de l’acteur à son personnage, les procédés de recul visent à perturber la perception linéaire passive du spectateur et à rompre le pacte tacite de croyance en ce qu’il voit.

De la même manière, dans l’entreprise, plutôt que de rechercher une illusoire adhésion totale, il serait plus lucide et utile d’attendre une présence distanciée, une implication dans l’action, sincère et mesurée, consciente d’elle-même et de ses limites. Cette présence distanciée aurait de multiples bénéfices pour le collaborateur et l’entreprise :

En redonnant du sens :

A partir du moment où l’implication est maîtrisée, la personne cesse d’être en pilotage automatique, peut à nouveau s’appartenir. Olivier Basso parle de la nécessité de « revenir à soi et s’amuser à nouveau de soi », définir « son intention motrice » sans être écartelé entre toutes les sollicitations. C’est marquer une frontière, une non-confusion, une non-dilution entre soi et sa fonction qui permettra de mieux habiter cette fonction.

En revenant au sens et à l’intention motrice, c’est être en phase avec l’entreprise, qui elle-même cherche à retrouver son sens, son intention motrice, et à aller au-delà de la seule notion de profit. Elle cesse d’être le tout, et redevient un outil au service du but : pourquoi sommes-nous là ? à quoi cela sert-t-il ?

Michael E.Porter et Mark R. Kramer, dans « Creating Shared Value – How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth », Harvard Business Review, janvier 2011, parlent de la connexion entre progrès social et économique, de l’intérêt pour les entreprises de considérer le développement de leur environnement comme source d’innovation et de croissance, et de l’effacement progressif des frontières entre compagnies à but lucratif ou non. Richard Branson déclare : « Do good, have fun, and the money will come »

En redonnant de la sécurité :

La présence distanciée permet de penser à soi, son employabilité, sa valeur sur le marché du travail, son projet professionnel, et de ne pas confier les clés de son destin à son seul employeur. Elena Fourès, dans Le leadership au féminin, parle de ces personnes qui « ont mis leur sécurité dans l’entreprise, et interprété trop au premier degré son message à leur égard « défoncez-vous, on s’occupe du reste » (…) Les cadres se défoncent littéralement et transfèrent leur sentiment de sécurité en dehors d’eux-mêmes, le plaçant dans l’entreprise.(…), avec le risque de se retrouver totalement vides, anéantis, trahis en cas de départ. Pourtant, l’entreprise n’avait jamais promis de garder la personne jusqu’à sa retraite, elle n’a pas voulu dire « ne vous occupez pas de vous » ou « négligez votre sécurité ».

L’implication raisonnée permet également de réfléchir et d’adapter en continu son équilibre vie professionnelle-vie privée, lui aussi source de sécurité. En ce domaine, il me semble qu’il n’y a pas de modèle, les motivations de chacun sont légitimes et intimes. Il m’est cependant arrivé de rencontrer des personnes qui faisaient des sacrifices sur leur vie privée me paraissant disproportionnés par rapport aux bénéfices espérés sur leur vie professionnelle, n’étaient-ils pas dans une lecture erronée des attentes et promesses de l’entreprise à leur égard ?

En redonnant de l’agilité :

Par la prise de recul et de hauteur, la passion investie sur les sujets est moindre, l’écoute des autres points de vue, des signaux faibles, est développée, l’argumentation gagne en sérénité et donc en impact et, si besoin, il est plus facile de faire évoluer un projet, une décision, de prendre une nouvelle direction. C’est garder des options ouvertes en lâchant prise sur un objectif trop précis.

En redonnant de la liberté :

Le phénomène des « slasheurs », ces collaborateurs qui ne se satisfont pas d’une seule vie professionnelle et exercent en parallèle deux activités très distinctes, est-il révélateur ? Ainsi ce jeune cadre à potentiel sur les nouvelles technologies qui écrit pour un chanteur célèbre et a sorti le premier album de son groupe. Il a besoin, dit-il, de ces deux vies, l’une ne s’envisage pas sans l’autre, elles se nourrissent l’une de l’autre, c’est sa liberté, et seuls les contextes où il pourra vivre cette liberté l’attireront.

C’est ce que préconise Isaac Getz : «  liberate your company ». Il pense que le meilleur levier de motivation est de créer un environnement où chaque collaborateur est libre et responsable de prendre toute action qu’il estime être la meilleure pour l’entreprise.

Quand on pense à la notion militaire de l’engagement et au vocabulaire couramment employé (« alignement », « Chief Executive Officer »…), on est loin de cette culture de la liberté.

En étant espace de créativité :

Olivier Basso recommande une posture de dirigeant qui crée un espace des possibles, « un cadre qui demeure vide pour accueillir et permettre les apports de chacun ».

L’implication raisonnée permet de mieux écouter les points de vus autres, divergents, alternatifs, voire résistants comme ceux décrits par Daniel Courpasson. En espérant des collaborateurs non l’obéissance à une structure, non l’allégeance à une autorité, mais une présence réelle et sincère, l’entreprise s’ouvre un champ d’idées et de réseaux.

En laissant de la place à l’autre :

Par le recul réflexif et une analyse plus systémique sur la vie professionnelle, les phénomènes de représentation insuffisante de la diversité, de plafond de verre… sont plus visibles. Et les actions pour les corriger peuvent prendre un caractère dépassionné, il ne s’agit plus de lutter pour sa survie, de monter un groupe contre un autre (femmes contre hommes, seniors contre génération Y) mais de revenir à des principes d’équité et d’acceptation de l’autre dans sa diversité. Si l’entreprise ne représente pas le tout pour moi, si je ne me dilue pas en son sein, alors d’autres qui ne sont pas mes clones y ont leur place au même titre que moi.

De l’engagement à la présence distanciée, une attitude à cultiver pour ne pas reproduire la citation de Louis Scutenaire :

Il a fait une belle carrière, et il est tombé dedans

mais parce que :

Pour aller de l’avant, il faut prendre du recul car prendre du recul c’est prendre de l’élan (MC Solaar)

Stéphanie Fuilla

Ingénieure de formation, après une première partie de carrière dans les métiers opérationnels de la distribution d’eau, elle est tombée dans la marmite des ressources humaines. Depuis, elle a exercé différentes fonctions en gestion de carrière, identification et développement des potentiels chez GDF-SUEZ. Nourrie de cinéma et de lectures, c’est une maman très fière de ses 3 enfants.

Frédéric Fréry

6 Avr

Frédéric FréryFrédéric Fréry est professeur au département Stratégie Hommes et Organisation du campus Paris d’ESCP Europe. Il est diplômé de l’ESCP, titulaire d’un Mastère Spécialisé « Technologie et Management » de l’École Centrale Paris et d’un DEA, d’un Doctorat ès Sciences de Gestion et dune Habilitation à Diriger des Recherches de l’Université de Paris I Panthéon-Sorbonne.

Ses enseignements portent principalement sur la stratégie, sur l’organisation et sur le management de l’innovation. Directeur Scientifique du programme Corporate « Management Stratégique de l’Entreprise », il a dirigé le Full-Time MBA de ESCP-EAP de 2001 à 2005.

Il est Directeur Scientifique de la Chaire ESCP Europe/KPMG « Stratégie des Risques et Performance ». Il a été Visiting Scholar à la Stanford University et Visiting Professor à l’Université du Texas à Austin. Ses recherches portent sur la stratégie, sur l’innovation et sur les entreprises virtuelles.

Daniel Andler

5 Avr

Photo de Daniel AndlerDaniel Andler, mathématicien de formation, est professeur de philosophe des sciences à Paris-Sorbonne où il dirige l’équipe d’accueil Rationalités contemporaines, et membre senior de l’Institut universitaire de France. Spécialisé dans les fondements des sciences cognitives, il  travaille actuellement à l’interface entre ce domaine et les sciences sociales. Il a fondé en 2001 et dirigé le Département d’études cognitives (DEC) à l’École normale supérieure, récemment promu Labex Institut d’études de la cognition (IEC).

Patrick Lagadec

2 Avr
Patrick LagadecPatrick Lagadec est directeur de recherche à l’Ecole polytechnique. Il est Docteur d’Etat en science politique, ancien élève de l’ESSEC. Le fil rouge de ses travaux est la question du pilotage, de la gouvernance des sociétés complexes en univers de fortes turbulences.
Ses recherches, étroitement liées à des interventions auprès des acteurs de terrain (retour d’expérience, réflexion stratégique temps réel, formation, exercices non conventionnels), donnent régulièrement lieu à publications (livres, articles scientifiques), enseignements (Mastères Ponts, Mines), conférences spécialisées, interventions dans la presse écrite (Le Monde…), la radio (France Info, France Inter… ) et la télévision (BFM, France 24, FR3…) pour contribuer à la réflexion en recul et en temps réel lors de situations particulièrement difficiles.

Pierre Cohen-Tanugi

1 Avr

Pierre Cohen-Tanugi, directeur de l'Institut de l'Ens

Pierre Cohen-Tanugi est directeur de l’Institut de l’École normale supérieure. Il est par ailleurs directeur de la prospective et de la recherche du Groupe La Poste.

Il a été directeur général de Gallimard de 1991 à 2000. Le groupe Gallimard comprend, outre les Editions Gallimard, les maisons Denoël, Mercure de France, Gallimard Jeunesse et Guides Gallimard. Ce groupe est également le troisième distributeur français de livres.

Avant de rejoindre Gallimard, Pierre Cohen-Tanugi a fait l’essentiel de sa carrière dans le groupe verrier nord-américain Corning (1977-1988), où il a occupé diverses fonctions en marketing et en finance, avant d’être nommé Vice-Président de Corning Europe et directeur général de la division génie chimique.

Il a exercé entre 1988 et 1991 des fonctions de directeur des investissements dans une filiale de Paribas.

Ancien élève de l’Ecole normale supérieure (section des lettres) et docteur d’Etat es-sciences économiques de l’Université de Paris-I, Pierre Cohen-Tanugi est diplômé de la Harvard Business School (PMD, 1984).

Il est l’un des fondateurs de GiantChair, société franco-américaine spécialisée dans la fourniture de solutions logicielles pour l’édition. Il est également médiateur agrée auprès du Centre de Médiation et d’Arbitrage de Paris (CMAP).

Catherine Blondel

2 Mar

photo Catherine BlondelDirectrice scientifique des séminaires DIRIGER AUJOURD’HUI et des cycles PROFESSION DRH et L’ECOLE DES FEMMES à l’Institut de l’Ecole Normale Supérieure. Dirigeante de VIS-À-VIS, Catherine Blondel partage ses activités entre coaching de dirigeants et direction des séminaires.

Formation

• École Normale Supérieure de Saint-Cloud (philosophie & sciences sociales)
• Institut d’Études Politiques (section Politique Économique et Sociale)
• École Supérieure de Commerce de Paris (Mastère en communication)
• DEA de psychanalyse à l’université Paris VIII : Travail et lien social contemporain

Parcours Professionnel

• Conseil auprès d’hommes politiques, cabinet BERNARD KRIEF (1987-89)
• Directrice d’une société d’études sémiologiques, groupe NOMEN (1989-1990)
• Créatrice et dirigeante de VIS-A-VIS, au service des dirigeants.

Publications

Si les patrons savaient… (Seuil, 2001)
Petit traité de philosophie à l’usage des accros du boulot (Village Mondial, 2004)
Profession PDG : Que font nos dirigeants ? avec O. Basso  (Village Mondial, 2006)
Quand le travail fait symptôme (Vis-à-Vis Editions, 2009)
• Vers un autre monde économique (coll, Descartes & Cie, 2010)
L’économie autrement (collectif, 2011)

Olivier Basso

1 Mar

Olivier BassoNormalien, il a longtemps pratiqué les méthodologies rigoureuses et partielles, conçues par d’austères savants. Avec Unique-Labs qu’il co-dirige, il s’efforce d’ouvrir de nouveaux espaces pour inspirer d’autres manières d’être leader.

Ouvrages publiés (sélection) : Profession PDG, (avec C. Blondel, Village Mondial) ; Tu seras patron mon fils – Les grandes écoles de gestion françaises face au modèle américain, (avec P.P Dornier et J.P. Mounier, Village Mondial).