Archive | Profession DRH RSS feed for this section

Le digital, nouveau paradigme pour le management ?

15 Oct

Mon exposé est une somme de questions et réflexions sur une problématique à laquelle je m’intéresse depuis plusieurs mois, ayant été particulièrement concerné par ce sujet lorsque j’étais DRH d’un grand groupe français du numérique, Pagesjaunes, rebaptisé Solocal Group, entre 2011 et 2014.

L’entreprise fonde sa croissance sur le digital comme levier de création de valeur pour ses clients, et comme moyen d’évangéliser au numérique les TPE-PME, les artisans et les commerçants français. Diffuser et développer une activité tournée vers la vente de sites internet et de produits publicitaires sur le Web, au fondement du modèle économique de Solocal, implique en interne un bouleversement profond de la manière dont l’entreprise est gérée et développe ses ressources humaines.

La compétitivité du groupe repose sur la capacité des collaborateurs et managers à développer de nouvelles compétences tournées vers le digital, une culture d’entreprise soutenant cette évolution, des systèmes d’information et de communication au premier plan, et enfin de nouvelles manières de travailler et collaborer. Durant trois ans, ma mission centrale de DRH a été de contribuer à cette transformation interne et externe du groupe qui, face au déclin des annuaires papier, a dû aller chercher sa pérennité vers la croissance dans le digital.

Mon exposé se concentrera sur deux problématiques. D’une part, il s’agira de se demander dans quelle mesure la montée en puissance rapide du digital et du numérique pose un défi gigantesque à notre société du point de vue de l’emploi, du modèle social et des relations humaines. D’autre part, nous réfléchirons sur l’impact du digital sur les pratiques de management et dans quelle mesure il devrait se réinventer.

La révolution numérique ?

Je voudrais, à partir de lectures de plusieurs ouvrages récemment publiés sur l’ère numérique et ses conséquences, brosser un portrait du nouveau paradigme que le digital nous pose à tous. Quels défis pose cette révolution numérique ? Quelle place pour le travail ?

Nul n’échappe et n’échappera à la transformation numérique en cours dans les sociétés développées, notre monde est déjà entré dans une nouvelle révolution sociétale et sociale dont on ne vit et mesure aujourd’hui qu’une infime partie de ses conséquences. En effet, le numérique touche à la fois les individus et le collectif, il est devenu indissociable de presque toutes les activités humaines. Le digital est une question clé, sociale, sociologique, économique, philosophique même. Il touche des questions éthiques (par exemple l’accès aux données personnelles), écologiques (par exemple la consommation électrique des Data Centers de plus en plus gigantesques), juridiques (gestion de la propriété intellectuelle), politiques (la surveillance du Web, la diffusion des Wikileaks, le rôle des réseaux sociaux dans les campagnes électorales ou dans la création de manifestations), et enfin sociales (à quoi ressemblera demain la ville «intelligente» et comment y vivrons-nous ?, par exemple).

Dans «Le Monde»du 1er juillet 2014, Valérie Segond écrit dans son article «Vers des métiers plus productifs» : «Modes de fonctionnement, chaîne de valeur, management des entreprises, toutes les activités doivent se réinventer. Y sommes nous préparés ? Sous l’effet puissant de la digitalisation, il est probable que s’il restera des fonctions créatives, de stratégies, de gestion des aléas, de lien avec les clients, de résolution des problèmes, en un mot de l’humain, ceux qui resteront devront monter en gamme».

Pour pousser quelque peu notre prospective, la journaliste prend quelques exemples des gains de productivité que chaque filière pourrait réaliser grâce au digital dans les années à venir :

  • Publicité : les emplois d’acheteurs et vendeurs d’espaces publicitaires traditionnels sont, selon elle, menacés par le système de reciblage publicitaire en temps réel auprès des internautes en suivant leur parcours de consommateurs
  • Grande distribution : les emplois de caissières, caristes et magasiniers disparaitront à court terme face à la montée du e-commerce et du drive, les entrepôts seront totalement automatisés, les commandes seront passées par échange de données informatisées avec les fournisseurs, les caisses seront remplacées par des caisses self service avec un scanning hyper rapide des biens achetés
  • Banques : plus besoin d’employés en back office et en contrôle des opérations bancaires, de guichetiers qui enregistrent les opérations, de traders en titres financiers… les systèmes de traitement automatiseront toutes les opérations de contrôle, les opérations bancaires simples seront réalisées en ligne par le client ; les robots de trading passeront tous les ordres sur les marchés ;
  • Santé : « adieu les médecins généralistes ? » demande V. Segond. En tout cas nombre de soins mineurs pourront être effectués à distance. Grâce aux techniques de monitoring, par bracelets connectés à des systèmes experts, ils permettront d’anticiper les pathologies en leur proposant un traitement conçu par un superordinateur comme le Watson d’IBM, programme informatique d’intelligence artificielle
  • Transport : à horizon de 10 à 15 ans, les emplois de chauffeur de poids lourds et de transports urbains disparaitront également. Après les trains sans chauffeur, dans le sillage de la « Google Car », les véhicules sans chauffeur circuleront avec algorithmes, capteurs et GPS.
  • Sécurité : fini les agents de sécurité ! Avec la télésurveillance, des robots mobiles accédant à des zones difficiles seront connectés à des plates formes d’équipes d’intervention
  • BTP : les ouvriers maçons et les géomètres-topographes seront très vite des métiers disparus. Des robots réaliseront toutes les tâches pénibles et les drones repéreront et mesureront les espaces
  • Propreté : adieu les éboueurs, les camions poubelles équipés d’un bras motorisé, de GPS et de capteurs ramasseront les poubelles des villes
  • Enseignement supérieur : moins besoin de professeurs ? les MOOC diffuseront les cours magistraux tandis que l’étude de cas sera confiée à des maîtres de conférences.

Ces quelques exemples, qui auraient relevé de la science-fiction il y a quelques années, montrent à quel point la révolution du digital porte bien son nom. Par l’extraordinaire croissance des objets connectés, par la diffusion partout de l’hyper connexion, on peut anticiper, et cela a déjà largement commencé, une mutation des modèles industriels et économiques. Jacques Attali, dans Une Brève Histoire de l’avenir (Fayard, 2006) parlait déjà à l’époque de ces transformations systémiques : «on en viendra à dissoudre les sièges sociaux, les usines, les ateliers pour que les gens puissent consommer depuis chez eux tout en travaillant, en jouant, en s’informant, en apprenant, en se surveillant».

Selon Andrew McAfee, directeur du Center for Digital Business à la Sloan School of management du MIT, auteur de The Second machine Age (W. W. Norton & Company, 2014), si les innovations technologiques généreront des gains de productivité massifs par l’automatisation de plus en plus d’emplois, elles créeront aussi un « chômage technologique » de masse. Un grand nombre d’emplois moyennement qualifiés auraient été détruits non seulement à la suite de délocalisations d’usines mais aussi par l’augmentation de la productivité due à l’utilisation d’outils numériques depuis une quinzaine d’années. En ce qui concerne l’économie américaine, alors qu’avant les années 2000 la courbe de productivité suivait celle de l’emploi, cette dernière a finalement diminué tandis que la productivité continue de grimper. Nous vivrons sans doute mieux grâce à la technologie, nous consommerons encore plus de nouveaux biens, de services, de soins, d’informations, de culture mais nous devrons aussi gérer des millions de personnes sans emploi. Selon cet auteur, le monde que nous sommes en train de créer est un mode d’abondance et non de rareté. Le challenge sociétal sera de savoir comment partager cette richesse dans un monde qui requerra beaucoup moins de travail.

C’est une question fondamentale pour les sociétés : qui pourra s’intégrer dans cette société nouvelle, qui restera en marge ? Peut-on craindre plus qu’une fracture numérique une véritable guerre civile entre In et Out, entre chômeurs de masse et élite numérique. Ne faut-il pas alors revoir totalement notre manière de traiter le chômage de masse dont on espère un jour sortir alors qu’il serait intrinsèque à la civilisation du digital ?

Gilles Babinet

Gilles Babinet : « La révolution des robots, point d’inflexion majeur pour l’humanité »

Gilles Babinet, dans L’ère numérique, un nouvel âge de l’humanité (Le Passeur, 2014), voit dans la révolution des robots une possible déstabilisation de tout notre modèle de production et de société hérité du 19e siècle. «Lorsque les robots seront capables de nettoyer une chambre d’hôtel, leurs champs d’activité seront presque sans limite et peu de tâches, aussi complexes soient-elles, leur résisteront. On pourra trouver des robots pour tous types d’usages : aides soignants ou chirurgiens dans les hôpitaux, réparateurs de voitures, agents de sécurité, conducteurs de bus, de train et de taxis, cuisiniers, coiffeurs etc.». Pour Gilles Babinet, la révolution des robots va s’emparer de l’univers des services et signifiera un point d’inflexion majeur pour l’humanité. A terme, une participation de masse des êtres humains à la production de richesse sera sérieusement remise en cause. Et selon cet auteur, nous ne sommes probablement qu’à 15 ou 20 ans de ce moment.

Les emplois les plus touchés seraient finalement ceux qui comportent le plus de tâches répétitives : le travail des ouvriers spécialisés mais aussi des métiers comme agent de banque, comptable, laborantin, assistant juridique, voire même chauffeur de taxi avec les fameuses Google Car, voitures sans conducteur. À l’inverse, les créations d’emploi demandant de fortes qualifications concernent des métiers souvent très nouveaux comme scientifique de données, ergonome web ou urbaniste de système informatique, ergo designer, data scientist etc.

En synthèse, l’impact économique et sur l’emploi du développement du digital est encore incertain dans la mesure où l’évolution du digital et la nature réelle des transformations qu’il génère demeurent incertaines. D’un côté, on peut penser, dans le processus de « destruction créatrice » décrit par Schumpeter, que le digital va détruire nombre de secteurs traditionnellement grands pourvoyeurs d’emplois peu qualifiés, mais aussi des emplois à forte valeur ajoutée, tout en créant de nouveaux emplois dont le nombre et la nature sont encore flous en raison de l’incertitude de la profondeur de la révolution numérique. D’un autre côté, cette « destruction créatrice » semble se dérouler sur un espace temps tellement rapide qu’elle interroge sur sa capacité à compenser la disparition en cours de milliers d’emplois ou de la non-création de milliers d’autres emplois en raison des gains gigantesques de productivité que procure le digital.

Faut-il penser la société du non-emploi ? Imaginer de nouveaux modèles de société sans ou avec peu de travail ? L’obsolescence des compétences menace quasiment tous les emplois, mêmes les plus qualifiés, et c’est un défi lancé à nos systèmes d’éducation et de formation continue.

Repenser la manière de manager et diriger ?

Réfléchissons à présent sur la manière dont ce nouvel environnement économique, sociétal et social pénètre le fonctionnement des entreprises, bouleverse le lien social dans l’entreprise, et demandons nous dans quelle mesure il nécessite de repenser la manière de manager et de diriger.

Pour illustrer un autre aspect de la révolution digitale en cours, évoquons brièvement ses conséquences sur les comportements, notamment la diffusion des réseaux sociaux de plus en plus protéiformes.

Avec internet, on est « à un clic » des uns et des autres. Des communautés d’intérêts communs ou de personnes désireuses d’échanger de l’information sont à l’origine du social networking qui séduit toute les cultures et toutes les classes d’âge. Un sentiment d’hypercommunication, d’hyperéchanges brasse ces millions d’adeptes de l’échange virtuel et instantané. Selon Sherry Turkle, ethnographe et psychologue, auteur du livre  Alone Together, why we expect more from technology and less from Each other (Basic Books, 2011), le social networking et internet ont modifié totalement notre rapport aux autres, à notre intimité et à la solitude. L’auteur prend l’exemple d’élèves du secondaire qui n’osent plus parler au téléphone car la parole y est trop directe et crée une forme d’émotion étrangère à celle ressentie par un échange virtuel.

Ce monde d’internet est un monde d’adrénaline et de dopamine permanentes. Pour beaucoup, la fréquence des SMS échangés ou le nombre d’amis sur Facebook est un indicateur de son niveau de séduction, en hausse ou en baisse. Certains développeraient même un besoin pathologique d’échapper au présent pour vivre une autre vie dans un espace-temps différent, aux dépens de la relation à l’autre, amis, famille, collègues etc.

De même, le digital interroge la question du pouvoir dans ce monde virtuel. En effet, il apparaît que le pouvoir pyramidal traditionnel, top-down, se trouve défié par un pouvoir en réseau, transversal, du bas vers le haut, le fameux bottom-up, que rend possible le digital. Cela remet en cause la manière de gouverner et d’administrer les sociétés, les institutions publiques, les entreprises, les associations, les syndicats mais aussi les équipes et les collaborateurs. Selon Joël de Rosnay, dans Surfer la vie, comment survivre dans la société fluide (LLL, 2012», «la pyramide traditionnelle de l’autorité, de la discipline et de la domination se transforme en une organisation plus horizontale, plus fluide, ressemblant à celle d’un organisme vivant. Dans ce type d’organisation, la puissance, l’élitisme, les rapports de force sont remplacés par le rayonnement, la participation, la motivation intérieure, les relations d’association, la complémentarité, les rapports de flux ». Face au hard power classique, des gouvernements ou du management des entreprises, émerge un soft power, issu des réseaux sociaux, une espèce de toile d’interrelations. Dans les entreprises apparaissent des Facebook internes, des forums participatifs, des  chats créatifs, outils longtemps ignorés par les dirigeants mais qui aujourd’hui ne sont plus l’apanage de la «NetGen». Toutes les catégories d’employés sont concernées, y compris les plus âgés. Le monde numérique nécessiterait donc de nouvelles formes de management alliant hard et soft power, et il appelle une refonte profonde de notre manière de manager si l’on veut survivre et réussir dans cette nouvelle ère relationnelle.

Selon Joseph Nye, professeur à Harvard et auteur de The powers to lead (Oxford University Press, 2008), «dans un monde de réseaux, DIRIGER est un peu comme se trouver au centre d’un cercle pour attirer les autres plutôt que d’être un Roi de la montagne et de donner des ordres à ses subordonnés. L’idée traditionnelle d’un chef tout puissant et décisionnaire ne s’accorde pas avec le monde d’internet. Au contraire, une direction efficace repose sur plusieurs responsables capables de prendre des décisions». Il s’agit d’une transition progressive des «rapports de force» vers des «rapports de flux», explique Joël de Rosnay. Ce dernier parle même de «management par catalyse» : le pouvoir partagé dans les réseaux nécessite une interactivité en temps réel, la possibilité d’évaluer le résultat de ses actions, l’entretien d’une forme d’intelligence collective.

Dans cet environnement, le pouvoir partagé repose sur des soft skills que l’on apprend peu en école de management : la capacité à communiquer, le charisme, la vision à long terme, la manifestation de l’empathie, l’attention aux autres. Toujours selon Joël de Rosnay, «le rôle du leader est enrichi car il n’est plus porteur de crainte, de contrôle ou de punition, mais de coopérations et de participation à la prise de décision, de co-régulations». Dans le monde digitalisé, on peut anticiper une véritable «rupture physique» entre manager et collaborateur : la présence sur un même site, le partage des rencontres et les discussions en face à face, seront peut-être demain plutôt l’exception que la règle, une sorte d’intermède dans un monde éclaté, virtuel et instantané. Le développement du télé-travail est un exemple mais c’est aussi la formation en réunions virtuelles, le «digital learning», ou encore le «no desk policy» appliqué par de plus en plus d’entreprises pour optimiser le coût de leurs mètres carrés : nul besoin d’un bureau fixé occupé à 30%, une application mobile vous indiquera chaque jour en fonction des données gigantesques traitées, le bureau qui vous revient et le temps réservé…

De même, la digitalisation s’accompagne d’une nouvelle flexibilité où le centre peut aisément se déplacer là où l’espérance de rentabilité et de croissance est la plus forte. En quelques heures, un centre de décision peut migrer de Paris à Amsterdam. C’est la capacité à s’adapter, à se mouvoir très rapidement et à fonctionner en réseau qui assure la survie des entreprises aujourd’hui et encore plus demain. Longtemps ancrée culturellement, l’entreprise peut désormais créer grâce au digital sa propre culture, indépendante de toute racine nationale, par delà les frontières qui ne sont plus que des lignes sur une carte… Dans ce monde du web 2.0, nous pouvons ne jamais mettre les pieds dans l’entreprise qui nous a embauchés, ni même rencontrer son manager ; manager une équipe sans jamais la croiser sera-t-il demain une banalité ?

Ce sont donc mille nouvelles situations qui s’offrent à l’organisation, aux équipes, collaborateurs, managers, dirigeants, clients. Dans son livre La net Génération dans l’entreprise ( De Boeck, 2011), Serge Panczuk, parle d’ «entreprise poreuse» : elle ne peut plus bâtir de mur infranchissable, elle ne peut plus rendre ses salariés captifs, elle est davantage soumise aux aléas externes étant enserrée dans un monde hyper-connecté, elle peut disparaitre en quelques mois écrasée par une nième innovation technologique imprévue ; l’hypercommunication est entrée dans l’entreprise, ce qui la rend plus fragile et la confronte aux rumeurs répandues sur les réseaux sociaux et qu’elle ne peut empêcher ; l’entreprise se sent également menacée par les écoutes des réseaux d’informations ou la révélation de ses secrets industriels. Le salarié actuel est déjà submergé d’informations entrantes et sortantes, à chaque instant : quand j’écris un mail qui nécessite concentration, soudain une autre information parvenue simultanément par un email ou un sms vient perturber le processus cognitif en cours. Cette situation a lieu cent fois par jour sans même nous en rendre compte, ce qui bouleverse la manière de travailler et de produire.

Serge Panczuk évoque également l’accélération et l’étendue de l’innovation technologique qui atteignent en profondeur les organisations qui doivent à la fois savoir changer très vite et savoir anticiper le changement futur. Il n’est qu’à regarder la vitesse avec laquelle dans le monde du digital, un minuscule acteur économique peut devenir en quelques années une multinationale et un contributeur clé d’une économie et de l’emploi d’une région ou d’un pays. Par exemple, l’entreprise Facebook qui n’était, au départ, qu’un trombinoscope amélioré pour jeunes étudiants d’Harvard. Sans parler de la fulgurante épopée de Google, Amazon, Tripadvisor ou e- Bay qui chacun ont transformé en quelques années le marché de la communication, de la publicité, de la vente en ligne, du tourisme…

Comment diriger ?

Dans cet environnement mutant qu’on a décrit, quels sont les leviers possibles pour DIRIGER ?

Le dirigeant fait face à des évolutions technologiques critiques qui remettent en cause le modèle traditionnel du management. Le chef n’est plus forcément unique, l’autorité et le travail peuvent facilement se partager grâce au multitasking rendu possible par les connections en temps réel ; le manager devient un facilitateur qui gère les interfaces entre équipes et se pose en ressource mise à disposition des équipes autonomes, il n’est plus au-dessus des équipes mais dedans ou aux côtés de.

Ensuite, le management à distance, l’organisation décentralisée et transversale, la remise en question du temps privé et du temps professionnel, les multiples échanges d’informations non contrôlés, interrogent forcément le rôle, les comportements et les moyens du manager. Pour survivre dans cette mondialisation numérique, le dirigeant doit prendre les habits du Digital Leader et jeter ses vieux ouvrages de management des années 80 et 90. Selon Serge Panczuck, le Digital Leader doit «apprendre à davantage penser par lui-même et à développer l’expression de ses émotions» : comprendre le non-dit, sentir l’humeur de son organisation, communiquer et non plus présenter, et sans langue de bois, développer le «Je» plutôt que le «on». Il doit développer la proximité, l’expression des salariés et des lieux d’échange qui feront contrepoids à la communication hyperdigitale. C’est une condition de son engagement.

Et l’homme ?

Enfin, il me parait important de réfléchir aux conséquences du digital sur la gestion des hommes en entreprise. Le digital, on l’a vu, bouleverse métiers, emplois, compétences, comportements, management, organisation, etc. Mais cela va plus loin encore. En effet, l’entreprise s’organise autour d’un temps de travail du salarié et d’un lieu de travail, deux paramètres fondamentaux qui structurent la vie du salarié. Le digital remet en cause à la fois la notion de temps de travail dans la mesure où le travail peut se faire à n’importe quelle heure du jour et de la nuit, et bouleverse le repère du lieu de travail puisqu’un produit, un service, une tâche sont réalisables depuis presque n’importe quel point du globe. Il y a donc aujourd’hui un temps dans le travail et un temps hors travail.

Pourtant, tout notre modèle social dans l’entreprise et notre législation reposent sur un temps de travail très encadré et mesuré et sur la fixité du lieu de travail. Le digital ne fait qu’accroître les contentieux juridiques (les heures sup, le temps de travail du cadre, le «  droit à la déconnexion », l’accès aux données personnelles et aux données du salarié, la consultation d’internet pendant le temps de travail etc.). Nous constatons tous les jours l’écart croissant entre prescriptions externes et réalités du travail où monde réel et monde virtuel cohabitent, voire fusionnent. Si l’on réfléchit au rôle dévolu au manager de proximité, on voit bien que la révolution numérique fait disparaitre son rôle traditionnel d’ordonnancement, de suivi des activités, du contrôle du travail… les niveaux hiérarchiques se réduisent, le reporting est automatisé. Le collaborateur peut facilement bypasser  son manager, avoir l’information avant lui, voire remettre en cause la connaissance du manager, vérifiée sur Wikipedia. Le manager court souvent après l’information diffusée massivement et instantanément par la direction de l’entreprise par mail, conférence web, newsletter … Le blues du manager n’a pas fini de faire couler beaucoup d’encre.

L’enjeu pour le manager est donc de réinventer son rôle : faire partager la vision, impulser, coacher, développer ses collaborateurs, travailler en réseau. Finalement n’est-ce pas le retour du management dans son essence première, celle de diriger et de développer les hommes pour une maximisation de leur performance ? Le digital ne libère-t-il pas le manager encarté dans le sacro saint management de la performance qui règne depuis les années 70 ? La performance du salarié dans le monde du digital, est-ce au manager de l’évaluer ? Peut-il l’évaluer ? «La personne qui vit de nouvelles sociabilités sur la Toile, qui vit l’instantanéité et la mondialité des réseaux sociaux attend désormais de l’entreprise la même reconnaissance de son individualité», écrit à juste titre Philippe Canonne, DRH Groupe chez FNAC.

En ce début du XXIe siècle, il reste à inventer de nouveaux outils RH adaptés au nouveau paradigme du digital et aux changements radicaux qu’il impulse. Le modèle de management reposera sans doute sur davantage de respect des personnes et de leur individualité, sur la montée en compétence en réseau, sur la prise en compte des équilibres de vie dans et hors travail, sur l’accompagnement humain des changements. Malgré le digital ou grâce à lui, le besoin de DECIDER demeurera, il faudra toujours un décideur pour que les projets avancent. Le digital ne signifie pas la disparition de l’autorité ou de la décision. Et puis ne nous y trompons pas : le manager doit déjà gérer deux mondes de salariés, ceux qui souhaitent fonctionner en réseau, comme un digital native, et ceux qui sont habitués depuis des décennies au fonctionnement vertical et qui ne prendront pas ou peu le virage du numérique ; ces derniers resteront une ressource-clé pour l’entreprise, le digital s’adaptera à eux et non pas seulement l’inverse. Le management, avenir du numérique ?

Patrice Cardinaud

© Creative commons – Wikipedia -Kingphilwagner

Patrice CardinaudPatrice Cardinaud est Directeur des Ressources Humaines et coach. Agé de 42 ans, diplômé de l’ESCP-Europe et de Sciences Po Paris, titulaire d’un Master 2 en Ressources Humaines au CNAM, P. Cardinaud a été DRH de American Express voyages d’affaires puis DRH de Solocal Group (ex- PagesJaunes Groupe). Son expérience et expertise RH lui ont permis d’accompagner de grands projets de transformation liées à la montée du digital et a développer une expertise dans l’accompagnement du changement dans les entreprises du numérique.

De l’engagement à la présence distanciée

17 Sep

L’engagement des collaborateurs, clé de la performance des entreprises ? Presse et internet regorgent de publicités d’organismes proposant leurs conseils pour « maintenir un fort niveau d ‘engagement », « développer l’engagement total des salariés ». Ils prouvent par chiffres la rentabilité de l’engagement : « les services avec du personnel engagé sont 43 % plus productifs ». Les entreprises font de l’engagement « un élément crucial de la stratégie d’entreprise », « la quintessence d’une situation win-win », un engagement qu’elles tentent de mesurer par des enquêtes régulières auprès des collaborateurs.

Qu’est-ce que l’engagement ?

Au premier abord, ce mot fait référence à une promesse, un contrat, par lequel on se met en gage, on se lie : on s’engage, auprès de quelqu’un, à accomplir quelque chose, sur une durée ; lorsque l’on embauche quelqu’un, on l’engage, engagement formalisé par un contrat de travail. Il peut aussi faire référence à d’autres notions :

  • Le combat : engagement des hostilités, engagement des troupes dans une bataille.
  • La difficulté : « action de faire entrer quelque chose, un groupe dans un espace étroit»
  • Le début de l’action : coup d’envoi d’un match de foot
  • La prévision, quelque chose à venir (une dépense, mettre un objet en gage avec intention de le reprendre)
  • Les valeurs, l’alignement : « fait de prendre partie sur un problème par son action et son discours», « acte par lequel l’individu assume les valeurs qu’il a choisies et donne, grâce à ce libre choix, un sens à son existence ». On pense à Jean-Paul Sartre, l’écrivain engagé, au centre des évènements de son temps, qui ne peut pas rester dans la neutralité.

Derrière tous ces termes, du plus concret au plus philosophique, plusieurs notions communes sont sous-jacentes :

  • Le temps : le début, le futur, la durée. L’engagement n’est pas éphémère.
  • L’enjeu : on s’engage pour quelque chose qui en vaille la peine, il y aura certainement des difficultés, des épreuves, des risques, des récompenses. L’engagement n’est pas anodin.
  • L’allégeance : l’engagement lie, par le contrat, la promesse, l’obligation morale. Il y a soumission, allégeance à une structure, une autorité, une institution, des valeurs, et potentiellement un prix à payer, des pénalités financières ou sociales pour s’en dédire. S’il est consenti, l’engagement n’est pas gratuit.

Alors, de quoi parle-t-on dans l’entreprise ? Si la notion de « promesse », « d’obligation » cadre bien avec la traduction anglaise couramment employée (commitment), il semble que l’on entend plutôt en général par engagement l’intégration par le collaborateur des valeurs et du projet de l’entreprise, et la preuve de cette intégration par le don de soi en vue de conduire ce projet en y mettant toute son énergie et en recherchant sans cesse à repousser les limites et dépasser les objectifs. D’où la performance attendue.

L’engagement devient alors une identification avec son poste, son métier, son entreprise, identification requise, obligatoire pour « en être ». Si cette identification n’est pas là, le discours devient moralisateur (« collaborateur désengagé »), tandis que l’entreprise en recherche les causes et cherche à guérir cette carence en lançant des plans d’action s’appuyant sur les managers.

Les collaborateurs sont-ils réellement engagés ?

Isaac Getz, professeur à l’ESCP et conférencier sur le thème de la liberté et de la responsabilité individuelle en entreprise, donne les pourcentages suivants.

  • 27 % des collaborateurs sont engagés. Ils arrivent le matin avec enthousiasme au travail, et débordent d’initiatives.
  • 59 % des collaborateurs ne sont pas engagés. Ils échangent leurs heures de travail contre un salaire. Ils font ce que l’on attend d’eux, rien de plus.
  • 14 % des collaborateurs sont activement désengagés. Ils dépensent leur énergie à saboter le travail des engagés.

Sans avoir analysé autant d’entreprises qu’Isaac Getz, je m’étais amusée à poser aux personnes rencontrées dans un cadre professionnel ou privé la question suivante : « Pourquoi faites-vous le job que vous faites ? » avec 2 obligations pour la réponse : spontanée et pas plus de 6 mots. Sur 24 personnes interrogées :

  • Aucune n’a cité son entreprise
  • 2 (8 %) ont cité leur domaine d’activité (environnement, social…)
  • 4 (16 %) ont cité le contact humain, l’équipe, la relation à l’autre
  • 7 (29 %) ont cité des ressorts personnels, en quoi leur activité répond à un besoin profond : développement personnel, sentiment d’être utile, accomplissement, reconnaissance, pouvoir
  • 7 (29 %) ont parlé du non-choix de leur job : destin, hasard, échecs passés, frustration, obligation de travailler pour raisons matérielles.

Alors, l’entreprise ne se leurre-t-elle pas en promouvant un discours sur l’engagement ? En quoi des collaborateurs mus par des motivations principalement personnelles (positives ou négatives) vont-ils être réellement engagés au sens où l’on entend alignement sincère et total avec le projet de l’entreprise ? Ne vont-ils pas jouer un simulacre ? Et l’entreprise n’aurait-elle pas plutôt intérêt à connaître et cultiver ces motivations profondes, à leur permettre de s’exprimer et de s’intégrer dans l’entreprise, et à s’appuyer sur elles pour contribuer à la réussite collective ? De plus, l’engagement espéré a-t-il encore un sens aujourd’hui ? Plusieurs tendances se manifestent dans le sens inverse :

La durée de l’engagement : comment s’engager dans la durée, quand ce concept même semble dépassé ? Face aux bouleversements rapides de la situation économique, géopolitique, technologique, les entreprises adaptent leurs business models à une vitesse croissante. Les modèles d’innovation préconisent de rechercher de nouveaux océans où développer le business et de les exploiter avant d’être rattrapé par ses concurrents et de voir ses marges fondre. L’avantage compétitif n’est jamais acquis de façon durable. « How to keep your strategy moving as fast as your business » « the environment requires the capacity to surf through waves of short-lived opportunities » (extraits de The end of the Competitive Advantage de Rita Gunther McGrath, professeur à l’université de Columbia).

L’objet de l’engagement : sur quoi s’engager quand il devient difficile voire impossible de définir une vision ? Olivier Basso parle de l’incertitude qui a laissé la place à l’inconnu et, de fait, à l’obsolescence d’un dirigeant modélisateur, capable de diriger sur le fondement d’une pensée systématisante, de produire une vision unifiée du réel. Dans le domaine de l’énergie, les bouleversements récents (catastrophe de Fukushima, développement du gaz de schiste aux USA, baisse de la consommation en Europe, théories de la 3ème révolution industrielle sur la production décentralisée par énergies renouvelables…) ont profondément modifié le secteur, sans qu’une vision partagée en émerge.

Par quoi remplacer l’engagement ?

Il ne s’agit en aucun cas de prôner le désengagement, le silence radical, l’exode intérieur dont parle David Courpasson ou le cynisme, destructeurs d’énergie et de sens. Imagine-t-on une équipe de rugby contemplative et sans désir de victoire ? Mais quel modèle de motivation attendre des collaborateurs dans l’entreprise ? Comment définir une relation plus raisonnée entre le collaborateur et l’entreprise, où chacun trouve son compte ? Au XXe siècle deux écoles de formation des acteurs se sont opposées :

L’Actors Studio, sous la direction de Lee Strasberg prônant une identification physique, affective et psychologique totale de l’acteur avec son personnage, produisant un jeu organique, basé sur la vérité ;

Le Berliner Ensemble, sous la direction de Bertolt Brecht, basé sur l’effet de distanciation. S’opposant à l’identification de l’acteur à son personnage, les procédés de recul visent à perturber la perception linéaire passive du spectateur et à rompre le pacte tacite de croyance en ce qu’il voit.

De la même manière, dans l’entreprise, plutôt que de rechercher une illusoire adhésion totale, il serait plus lucide et utile d’attendre une présence distanciée, une implication dans l’action, sincère et mesurée, consciente d’elle-même et de ses limites. Cette présence distanciée aurait de multiples bénéfices pour le collaborateur et l’entreprise :

En redonnant du sens :

A partir du moment où l’implication est maîtrisée, la personne cesse d’être en pilotage automatique, peut à nouveau s’appartenir. Olivier Basso parle de la nécessité de « revenir à soi et s’amuser à nouveau de soi », définir « son intention motrice » sans être écartelé entre toutes les sollicitations. C’est marquer une frontière, une non-confusion, une non-dilution entre soi et sa fonction qui permettra de mieux habiter cette fonction.

En revenant au sens et à l’intention motrice, c’est être en phase avec l’entreprise, qui elle-même cherche à retrouver son sens, son intention motrice, et à aller au-delà de la seule notion de profit. Elle cesse d’être le tout, et redevient un outil au service du but : pourquoi sommes-nous là ? à quoi cela sert-t-il ?

Michael E.Porter et Mark R. Kramer, dans « Creating Shared Value – How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth », Harvard Business Review, janvier 2011, parlent de la connexion entre progrès social et économique, de l’intérêt pour les entreprises de considérer le développement de leur environnement comme source d’innovation et de croissance, et de l’effacement progressif des frontières entre compagnies à but lucratif ou non. Richard Branson déclare : « Do good, have fun, and the money will come »

En redonnant de la sécurité :

La présence distanciée permet de penser à soi, son employabilité, sa valeur sur le marché du travail, son projet professionnel, et de ne pas confier les clés de son destin à son seul employeur. Elena Fourès, dans Le leadership au féminin, parle de ces personnes qui « ont mis leur sécurité dans l’entreprise, et interprété trop au premier degré son message à leur égard « défoncez-vous, on s’occupe du reste » (…) Les cadres se défoncent littéralement et transfèrent leur sentiment de sécurité en dehors d’eux-mêmes, le plaçant dans l’entreprise.(…), avec le risque de se retrouver totalement vides, anéantis, trahis en cas de départ. Pourtant, l’entreprise n’avait jamais promis de garder la personne jusqu’à sa retraite, elle n’a pas voulu dire « ne vous occupez pas de vous » ou « négligez votre sécurité ».

L’implication raisonnée permet également de réfléchir et d’adapter en continu son équilibre vie professionnelle-vie privée, lui aussi source de sécurité. En ce domaine, il me semble qu’il n’y a pas de modèle, les motivations de chacun sont légitimes et intimes. Il m’est cependant arrivé de rencontrer des personnes qui faisaient des sacrifices sur leur vie privée me paraissant disproportionnés par rapport aux bénéfices espérés sur leur vie professionnelle, n’étaient-ils pas dans une lecture erronée des attentes et promesses de l’entreprise à leur égard ?

En redonnant de l’agilité :

Par la prise de recul et de hauteur, la passion investie sur les sujets est moindre, l’écoute des autres points de vue, des signaux faibles, est développée, l’argumentation gagne en sérénité et donc en impact et, si besoin, il est plus facile de faire évoluer un projet, une décision, de prendre une nouvelle direction. C’est garder des options ouvertes en lâchant prise sur un objectif trop précis.

En redonnant de la liberté :

Le phénomène des « slasheurs », ces collaborateurs qui ne se satisfont pas d’une seule vie professionnelle et exercent en parallèle deux activités très distinctes, est-il révélateur ? Ainsi ce jeune cadre à potentiel sur les nouvelles technologies qui écrit pour un chanteur célèbre et a sorti le premier album de son groupe. Il a besoin, dit-il, de ces deux vies, l’une ne s’envisage pas sans l’autre, elles se nourrissent l’une de l’autre, c’est sa liberté, et seuls les contextes où il pourra vivre cette liberté l’attireront.

C’est ce que préconise Isaac Getz : «  liberate your company ». Il pense que le meilleur levier de motivation est de créer un environnement où chaque collaborateur est libre et responsable de prendre toute action qu’il estime être la meilleure pour l’entreprise.

Quand on pense à la notion militaire de l’engagement et au vocabulaire couramment employé (« alignement », « Chief Executive Officer »…), on est loin de cette culture de la liberté.

En étant espace de créativité :

Olivier Basso recommande une posture de dirigeant qui crée un espace des possibles, « un cadre qui demeure vide pour accueillir et permettre les apports de chacun ».

L’implication raisonnée permet de mieux écouter les points de vus autres, divergents, alternatifs, voire résistants comme ceux décrits par Daniel Courpasson. En espérant des collaborateurs non l’obéissance à une structure, non l’allégeance à une autorité, mais une présence réelle et sincère, l’entreprise s’ouvre un champ d’idées et de réseaux.

En laissant de la place à l’autre :

Par le recul réflexif et une analyse plus systémique sur la vie professionnelle, les phénomènes de représentation insuffisante de la diversité, de plafond de verre… sont plus visibles. Et les actions pour les corriger peuvent prendre un caractère dépassionné, il ne s’agit plus de lutter pour sa survie, de monter un groupe contre un autre (femmes contre hommes, seniors contre génération Y) mais de revenir à des principes d’équité et d’acceptation de l’autre dans sa diversité. Si l’entreprise ne représente pas le tout pour moi, si je ne me dilue pas en son sein, alors d’autres qui ne sont pas mes clones y ont leur place au même titre que moi.

De l’engagement à la présence distanciée, une attitude à cultiver pour ne pas reproduire la citation de Louis Scutenaire :

Il a fait une belle carrière, et il est tombé dedans

mais parce que :

Pour aller de l’avant, il faut prendre du recul car prendre du recul c’est prendre de l’élan (MC Solaar)

Stéphanie Fuilla

Ingénieure de formation, après une première partie de carrière dans les métiers opérationnels de la distribution d’eau, elle est tombée dans la marmite des ressources humaines. Depuis, elle a exercé différentes fonctions en gestion de carrière, identification et développement des potentiels chez GDF-SUEZ. Nourrie de cinéma et de lectures, c’est une maman très fière de ses 3 enfants.

Catherine Blondel

2 Mar

photo Catherine BlondelDirectrice scientifique des séminaires DIRIGER AUJOURD’HUI et des cycles PROFESSION DRH et L’ECOLE DES FEMMES à l’Institut de l’Ecole Normale Supérieure. Dirigeante de VIS-À-VIS, Catherine Blondel partage ses activités entre coaching de dirigeants et direction des séminaires.

Formation

• École Normale Supérieure de Saint-Cloud (philosophie & sciences sociales)
• Institut d’Études Politiques (section Politique Économique et Sociale)
• École Supérieure de Commerce de Paris (Mastère en communication)
• DEA de psychanalyse à l’université Paris VIII : Travail et lien social contemporain

Parcours Professionnel

• Conseil auprès d’hommes politiques, cabinet BERNARD KRIEF (1987-89)
• Directrice d’une société d’études sémiologiques, groupe NOMEN (1989-1990)
• Créatrice et dirigeante de VIS-A-VIS, au service des dirigeants.

Publications

Si les patrons savaient… (Seuil, 2001)
Petit traité de philosophie à l’usage des accros du boulot (Village Mondial, 2004)
Profession PDG : Que font nos dirigeants ? avec O. Basso  (Village Mondial, 2006)
Quand le travail fait symptôme (Vis-à-Vis Editions, 2009)
• Vers un autre monde économique (coll, Descartes & Cie, 2010)
L’économie autrement (collectif, 2011)